El Grupo Lufthansa es uno de los más admirados del mundo aeronáutico en general y del transporte aéreo en particular. Su director general, Carsten Spohr, es considerado un referente ineludible, ya que junto a su equipo de colaboradores no sólo supo construir aerolíneas rentables en épocas de crecimiento, sino que le hizo frente a la pandemia con firme decisión y sin utilizar todos los recursos que el Estado alemán puso a su disposición. Y no sólo eso, sino que también reintegró la ayuda gubernamental recibida en medio de la crisis, en un plazo mucho menor al acordado.
Más allá del grupo empresarial y su liderazgo en los últimos años, recientemente Spohr protagonizó una experiencia muy ilustrativa sobre la particular fragilidad financiera a la que está sujeto el transporte aéreo.
En 2023, Spohr anunció con bombos y platillos que el grupo había obtenido un beneficio neto de 1.700 millones de euros; sin embargo, menos de dos meses después, informó una pérdida operativa (EBIT) de 640 millones de euros, imputando la situación a una larga huelga que redujo sus operaciones gravemente en el primer trimestre de 2024. La evolución de los números de la compañía han sido expuestos ampliamente, y aunque son los parámetros que se deben tomar para realizar la evaluación de toda actividad comercial, establecer un diagnóstico o cuadro de situación y diseñar una estrategia de corrección, lo que finalmente dejan al descubierto en el caso es la volatilidad en una determinada actividad.
Es cierto, Lufthansa ha sufrido huelgas, pero también vaivenes financieros globales y alteraciones en sus planes de modernización, entre otros embates como, por ejemplo, las demoras en la renovación de su flota por causas totalmente ajenas a la compañía. La falta de nuevos aviones es producto de los problemas de Boeing, pero también de las limitaciones de Airbus y de las dificultades que están surgiendo con los motores “más eficientes”, que son producto de, entre otras cosas, las pretensiones políticas que establecen metas de emisiones con poco sentido de la realidad.
“Tenemos más aviones en cartera que los Boeing que volamos actualmente; en medio de una fase crucial de nuestro plan de renovación de flota que incluye unos 230 aviones hasta finales de esta década, de los que 90 son de fuselaje ancho y 142 de fuselaje estrecho”, dijo el director general de Lufthansa. “El impacto total de los retrasos de los aviones en nuestro resultado operativo es enorme (…)”, agregó el ejecutivo. “Hace unos meses dije que el perjuicio era de 500 millones de euros, pero a nosotros nos es difícil calcularlo exactamente, lo que también da como resultado un delta significativo de EBIT faltante que esperábamos lograr”, explicó Spohr, añadiendo lo siguiente: “La falta de aviones no acompañará durante años”.
Va de suyo que se destaca entre las variables que hacen a la eficiencia de las líneas aéreas actuales que la renovación de los aviones se realiza porque consumen menos combustible, tienen un período mayor en los tiempos de mantenimiento y se ajustan a distintos tipos de operaciones; en consecuencia, el no contar con ellos en el momento oportuno incide en los planes de las aerolíneas que,obviamente, planifican su crecimiento con creciente anticipación.
A lo anterior se suman problemas políticos e incluso guerras que cambian el paradigma y complican la manera en que se vuela. Pero no se trata sólo de guerras, sino que también hay decisiones políticas que restringen las operaciones o costos imprevistos que, por ejemplo, elevan las tarifas por el uso de ciertos aeropuertos. En el caso de Lufthansa, el aumento de costos para operar en Frankfurt y Munich agravó más el escenario al que deben hacer frente. «Por cada billete que vendemos en Alemania, primero tenemos que deducir 45 euros en impuestos y gastos antes de ganar un euro», dijo Spohr.
Para colmo de situaciones complejas, Alemania enfrenta la peor recesión en décadas y una inflación creciente.
La buena noticia por el momento es que la demanda de pasajes sigue vigorosa y el factor de ocupación superó el 85 % en el verano europeo.
Volver a la eficiencia
La decisión del management de la compañía ante la crisis ha sido establecer un plan plurianual que permita a la compañía equilibrar las cuentas, lograr la rentabilidad en 2026 y llegar a un resultado operativo bruto de 2.500 millones de euros en 2028, si las variables se mantuvieran constantes o dentro de lo que se puede prever hoy. En números, el grupo espera mejorar considerablemente la marca del 13 % por debajo de los niveles de ingresos que tuvieron antes de la pandemia. Un dato interesante del grupo es que el valor actual de Lufthansa Group es de US$ 7.350 millones.
Innovar constantemente
Prácticamente no existen industrias ni actividades que hoy no requieran innovación; esto, que es evidente en todo, es mayor en los negocios tecnológicos y lo relacionado con la aviación. En ese sentido, Lufthansa Group está creando unidades de negocios que son nuevas aerolíneas (Lufthansa Discover Airlines, Lufthansa City Airlines, las que se suman a más de una decena de compañías) y repensando una distribución de aeronaves; las derivaciones de esas decisiones están permitiendo nuevos enfoques en las relaciones laborales (negociaciones con sindicatos de cara a 2027 cuando venza la cláusula de alcance) que optimizarán costos, posicionarán al grupo en términos de competitividad, lo que a su turno se reflejará en el precio de los pasajes y diferenciará las novedades de las estructuras que se han establecido recientemente de la legendaria Lufthansa.
Con ITA se juega otro partido.
Por otro lado, ITA, la aerolínea italiana que sucedió a Alitalia, sería una pieza interesante en el nuevo esquema empresario del Grupo Lufthansa, una vez que la Unión Europea permita que el grupo alemán incremente su participación accionaria en la compañía creada hace más de cuatro años, lo cual podría ocurrir entre 2027 y 2033.
Por ahora, ITA muestra números interesantes, pero no muy positivos, que vale tener en cuenta para seguir su evolución y trazar comparaciones. La empresa italiana transportó en el último año 18 millones de pasajeros, opera 99 aviones a 69 destinos y emplea a 4.956 empleados. Aunque las comparaciones siempre son odiosas, valdría la pena hacerlas.
La aviación no es un negocio sencillo, aunque su management sea de altísima calidad profesional, como es el caso de Lufthansa. Las compañías fuertes que están compitiendo no se detienen en la innovación, por lo que constantemente buscan bajar costos y simplificar procesos sin olvidar que la agilidad es un factor imprescindible para sobrevivir y, si lo logran, ganar dinero.
No hablemos de reestructuración
Por ahora, lo que se ha planificado y está en desarrollo para el Grupo Lufthansa es una reestructuración, aunque el director financiero Till Streichert prefiera no utilizar el concepto, e insista en que “(…) los elementos centrales de Tourning Point estarán basados en la optimización de la red, el crecimiento de la rentabilidad de nuestros AOC (unidades de negocios), el cierre de la brecha en los déficits de productividad y una mayor flexibilidad mediante la digitalización y la automatización…”, lo cual suena bastante parecido a reestructuración.
Una dinámica vertiginosa
El transporte aéreo tiene y tendrá ante sí enormes desafíos. La aviación no es un negocio sencillo, aunque su management sea de altísima calidad profesional, como es el caso de Lufthansa. Las compañías fuertes que están compitiendo no se detienen en la innovación, por lo que constantemente buscan bajar costos y simplificar procesos sin olvidar que la agilidad es un factor imprescindible para sobrevivir y, si lo logran, ganar dinero.
¿Qué esperar entonces de las compañías quebradas o casi quebradas gerenciadas por funcionarios públicos o encargados que ocupan puestos por un salario que ni se puede comparar con el de un gerente de una sucursal bancaria bien ubicada? Nada o muy poco. Aunque se trate de un hombre con nexos sindicales o políticos.
¿Qué podríamos aprender de Lufthansa los argentinos?
Lufthansa es una demostración más de que el negocio de transporte aéreo es extremadamente dinámico, no sólo porque es muy competitivo, sino porque hay variables imprevistas que pueden dejar fuera de campeonato a un jugador que estaba en los primeros puestos del ranking; además, enseña que para mantenerse en forma, las decisiones deben tomarse y ejecutarse rápidamente. También demuestra que, si la organización no responde, hay que revisar TODAS las opciones y reformular los presupuestos que se tenían por ciertos; y vuelve a revelar que la empresa privada es mucho más ágil que cualquier organización que no responda a las leyes del mercado. Por si lo anterior no fuera suficiente, hay que sumar algo más: difícilmente se consiga un management calificado si no se vincula el éxito que se busca con la recompensa. Salvo que haya gato encerrado.
En fin, aunque haya temas que ya no resistan demasiado análisis, siempre será oportuno volver sobre el asunto y mirar en derredor para ver lo que sucede en otras partes y con otros actores sin perder la fe en que tal vez, a fuerza de repetición, se intente copiar o, aún mejor, superar, si fuera posible, a los que trazan los cursos de acción con información, conocimiento y audacia bien administrada. Después de todo, fue el mismísimo Richard Branson (Virgin) quien dijo: “No te tomes a ti en serio, sino a la competencia”. Es un buen consejo.
No es la mejor ni por lejos del mercado europeo pero…
ITA 99 aeronaves, 69 destinos y 4956 empleados.
AER 87 aeronaves, 59 destinos y recientemente «reestructurada» 9000 empleados.
No recuerdo quien comentó en forma lapidaria; «Regalada es cara» cuanta razón.