Textuales
La IA puede reducir las demoras
“We could cut delays by 50% when there’s a thunderstorm here.”
(Podríamos reducir 50% las demoras cuando hay una tormenta aquí).
La afirmación es de Scott Kirby, CEO de United Airlines, al explicar cómo la compañía está ensayando aplicaciones de inteligencia artificial (IA) sobre problemas operacionales que hasta ahora eran difíciles de resolver. United utilizó años de información histórica sobre tormentas en Denver para desarrollar modelos capaces de determinar con mayor precisión qué sectores del espacio aéreo deberían cerrarse y cuáles podrían permanecer abiertos. Según Kirby, las pruebas realizadas sobre situaciones reales indican que el sistema podría reducir las demoras por tormentas hasta 50%, aunque para utilizarlo operacionalmente todavía sería necesario que la Administración Federal de Aviación (FAA) integre esa información a sus procesos.
United también comenzó a utilizar IA directamente en su aplicación para pasajeros. Ante una demora o la posibilidad de que se produzca, el sistema no se limita a informar la causa, sino que ofrece vuelos alternativos, disponibilidad de asientos, posibilidades de viajar en standby y, progresivamente, opciones como las ya señaladas, basadas en la probabilidad de que determinada condición meteorológica afecte un vuelo.
Algo muy importante: Kirby sostuvo que el verdadero potencial de la IA está precisamente allí, en hacer posibles tareas que antes resultaban impracticables, y no simplemente en reemplazar empleados o automatizar trabajos que ya se realizaban. (Colorado Public Radio).
Kirby 2: Las tarifas todavía no alcanzan
“That’s not sustainable.”
(Eso no es sostenible).
El CEO de United Airlines, también sostuvo que seis de las diez principales aerolíneas estadounidenses probablemente perderán dinero este año y vinculó esa situación con un nivel tarifario que, pese a las subas recientes, todavía se encuentra alrededor de 13% por debajo de 2019 en términos reales. Para Kirby, el transporte aéreo continúa siendo barato frente a otros componentes del viaje y las tarifas seguirán aumentando hasta recuperar una relación más normal entre ingresos y costos.
Su razonamiento es que el derrumbe tarifario provocado por la pandemia todavía no terminó de corregirse. United juega ese escenario desde una posición favorable, pero Kirby traslada el argumento al conjunto del mercado: si buena parte de las compañías no consigue cobrar lo necesario para cubrir el costo de volar, el equilibrio debería producirse mediante mayores tarifas, menor capacidad o la salida de operadores. (Colorado Public Radio).
Kirby 3: Sobre el SAF
“Carrots work so much better.”
(Las zanahorias funcionan mucho mejor).
Kirby también cuestionó la estrategia europea de imponer porcentajes mínimos de combustible sostenible de aviación (SAF). El CEO de United considera que obligar a las aerolíneas a comprar un producto todavía escaso y caro puede producir el efecto contrario al buscado: los pocos proveedores disponibles tienen asegurada la demanda y, por lo tanto, menos incentivos para reducir costos y aumentar eficiencia. Lo que propone el ejecutivo es utilizar incentivos públicos de largo plazo para desarrollar capacidad productiva, tomando como referencia lo ocurrido con la energía solar. Kirby sostiene que Estados Unidos dio un primer paso mediante incentivos fiscales, pero considera que fueron demasiado temporarios para generar las inversiones necesarias. United, una de las compañías que más ha invertido en proyectos vinculados al SAF, mantiene como objetivo impulsar su producción antes que imponer su consumo. (Colorado Public Radio).
Air India: seguridad antes que todo
“Air India must be known for caring about safety above everything else.”
(Air India debe ser conocida por poner la seguridad por encima de todo).
La frase es de N. Chandrasekaran, presidente de Air India, quien durante el cambio de conducción de la compañía fijó cuatro prioridades para la próxima etapa: seguridad, confianza de los pasajeros, excelencia operacional y disciplina financiera. La declaración llega mientras Tewolde Gebremariam, ex-CEO de Ethiopian Airlines, se prepara para suceder a Campbell Wilson al frente de la empresa. Gebremariam reforzó el mensaje del presidente de la compañía al sostener que una cultura safety first no puede limitarse a una declaración y que cualquier empleado debe sentirse habilitado para detener una operación cuando advierta que algo no está bien. (Moneycontrol)
El énfasis tampoco aparece en el vacío. Air India atraviesa una transformación de enorme escala después de su privatización, pero continúa perdiendo dinero y afronta cuestionamientos por su desempeño operacional y de seguridad. Tata Sons aprobó más de US$1.000 millones de nuevo financiamiento para la compañía, que registró una pérdida de unos US$2.800 millones en el último ejercicio. (Financial Times).
Carga aérea: menos ruido y más atención a los datos
“Cut out the noise.”
(Dejemos de lado el ruido).
La expresión es de Niall van de Wouw, responsable de Air Freight de Xeneta, al analizar un mercado de carga aérea que en agosto volvió a crecer 6% interanual, después del aumento de 5% registrado en julio. Las tarifas spot globales promediaron US$3,13 por kilogramo, todavía 24% por encima de agosto de 2025, aunque el ritmo de aumento viene desacelerándose desde el 41% registrado en mayo. Para Van de Wouw, buena parte del comentario cotidiano sobre la carga exagera oscilaciones circunstanciales y pierde de vista una característica bastante más significativa: pese a las tensiones comerciales, los cambios en el régimen de minimis y la incertidumbre económica, la demanda se ha mantenido sorprendentemente estable. Xeneta proyecta ahora un crecimiento cercano al 4% para todo 2026. (Xeneta).
El combustible ya llegó al pasaje
“For this level of fuel price, fuel surcharges are absolutely required.”
(Con este nivel del precio del combustible, los recargos son absolutamente necesarios).
La afirmación pertenece a Corneel Koster, CEO de Virgin Atlantic, quien explicó que el nivel alcanzado por el combustible obliga a trasladar parte del incremento al pasajero. Virgin ya incorporó un recargo fijo de £50 en Economy, £180 en Premium y £360 en Business, mientras el combustible de aviación europeo ronda US$1.450 por tonelada, después de haber superado los US$1.800 en abril. Koster, sin embargo, no anticipa por ahora un recorte importante de operaciones. Virgin espera mantener aproximadamente el 95% de su programación habitual durante el invierno, aunque admite que podría aplicar cierta “disciplina de capacidad” sobre rutas de baja demanda. La posición contrasta con la de Ryanair, que esta misma semana redujo en dos millones de pasajeros su previsión anual para disminuir la exposición al combustible no cubierto durante el invierno. (BBC Mirror).
Más E2 para la red regional
“This additional E190-E2 order accelerates our efforts to build a sustainable regional aviation network in Japan.”
(Este pedido adicional de E190-E2 acelera nuestros esfuerzos para construir una red regional sostenible en Japón).
La afirmación es de Koji Shibata, presidente y CEO de ANA Holdings, al anunciar el 4 de septiembre un pedido adicional por ocho Embraer E190-E2. La operación eleva a 23 los pedidos firmes del modelo por parte del grupo japonés, que además mantiene opciones por otras cinco aeronaves. La primera entrega está prevista para 2028. Shibata destacó que la incorporación no responde solamente a una necesidad de capacidad, sino también a la búsqueda de menores costos operativos y menor impacto ambiental. El E190-E2 aparece así como parte de una estrategia para sostener y ampliar conexiones regionales con una aeronave de menor capacidad que los narrowbody tradicionales, pero con prestaciones y confort más cercanos a ellos.
La decisión vuelve a mostrar que el mercado regional no necesariamente se resuelve con más frecuencias de aviones grandes. En determinadas redes, el tamaño adecuado de la aeronave puede ser tan importante como su eficiencia. (SEC / Embraer, 4 de septiembre de 2026)
IA para evitar estelas
“Aviation needs solutions to address climate change, and AI is accelerating that progress.”
(La aviación necesita soluciones para enfrentar el cambio climático y la IA está acelerando ese progreso).
La frase es de Lawrence Fong, director de Digital e IT de Cathay Pacific, al presentar junto con Google una nueva etapa de pruebas destinadas a reducir la formación de contrails o estelas de condensación persistentes. Cathay es la primera aerolínea comercial de Asia-Pacífico que prueba esta tecnología de Google y la primera en hacerlo también sobre vuelos ultralargos. El sistema combina modelos predictivos de inteligencia artificial, imágenes satelitales y datos meteorológicos para identificar zonas propensas a la formación de estelas. Esa información puede ir a la cabina para permitir pequeños cambios de nivel de vuelo. En una primera etapa, más de 80 vuelos siguieron rutas de evitación y Google estimó una reducción aproximada de 40% en el impacto de calentamiento producido por las estelas. (Cathay Pacific / Google / Reuters, 7 de septiembre de 2026).
Air Canada, más global
“Not just a Canadian airline, a true global airline.”
(No solamente una aerolínea canadiense, sino una verdadera aerolínea global).
La definición pertenece a Mark Galardo, Chief Commercial Officer de Air Canada, al explicar la estrategia que acompaña la expansión internacional anunciada para el verano boreal de 2027. La compañía incorporará siete nuevas rutas y cinco destinos internacionales, además de aumentar frecuencias en mercados de Europa, Asia y América Latina. El movimiento coincide con una persistente debilidad de la demanda canadiense hacia Estados Unidos. Según datos de Cirium citados por The Canadian Press, los vuelos de Air Canada entre ambos países disminuyeron 13%, mientras la empresa busca crecer en mercados de largo radio y captar una mayor proporción de pasajeros internacionales y de conexión. Galardo aclaró, sin embargo, que todavía es prematuro anticipar grandes modificaciones adicionales en la capacidad hacia Estados Unidos. (The Canadian Press / Air Canada, 3 de septiembre de 2026).
Los números: Caso Aerolíneas/CIADI
El laudo original del CIADI permite reconstruir un proceso bastante revelador. El acuerdo de julio de 2008 entre el Estado e Interinvest establecía que cada parte realizaría una valuación de Aerolíneas y Austral y que, si los resultados diferían, debía recurrirse a una tercera valuación independiente, realizada por una entidad internacional especializada, cuyo resultado sería definitivo. El propio acuerdo prescribía utilizar el método de flujo de fondos descontados (Discounted Cash Flow, DCF). Después las cosas tomaron otro camino. El Tribunal de Tasaciones obtuvo valores patrimoniales negativos, mientras que Credit Suisse produjo mediante DCF una valuación positiva. Lo que hizo el CIADI fue considerar que la valuación de Credit Suisse —realizada conforme al acuerdo de julio de 2008— constituía la mejor aproximación disponible al valor justo de mercado. El propio laudo reconoce que las distintas valuaciones contemporáneas no eran idénticas ni habían sido preparadas para el arbitraje.
Mientras tanto, la Justicia argentina había llegado a una conclusión muy distinta: sostuvo que, dada la situación económica y financiera de las empresas, correspondía una metodología patrimonial y señaló incluso que un análisis DCF solicitado a la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA también había producido un resultado negativo. Luego, la sentencia estadounidense del 21 de julio de 2026 no resolvió esa discusión económica: confirmó la posibilidad de ejecutar el laudo en Estados Unidos. (Justia Law).
Por eso, el interrogante no es simplemente si Aerolíneas valía mucho, poco o nada. Es cómo dos metodologías aplicadas sobre una misma empresa pudieron producir resultados radicalmente diferentes y, sobre todo, si el mecanismo previsto precisamente para resolver esa divergencia llegó a cumplir el papel para el cual había sido acordado.
Misceláneas
El dato interesante está detrás de la venta
La novedad visible es que JOY comienza hoy, 8 de septiembre, a vender pasajes y proyecta su primer vuelo para el 30. Pero lo singular es el modelo que intenta implementar.
La compañía utilizará a Jujuy como base, con 12 frecuencias semanales hacia Buenos Aires y siete hacia Córdoba, operadas inicialmente con un CRJ-200LR de 50 plazas. El Gobierno jujeño confirma que el inicio efectivo de los vuelos todavía depende de completar el proceso para obtener el Certificado de Operador Aéreo (AOC). Y aparece un dato mucho más interesante: Juan Maggio confirmó un acuerdo con la provincia que establece un mínimo de 30 pasajeros por vuelo. Sobre un avión de 50 asientos, equivale a un 60% de ocupación.
Según varios medios, la inversión inicial del proyecto ronda los US$20 millones y JOY pretende recuperar una lógica parecida a la de la primera Southern Winds: aviones regionales y conexiones entre ciudades sin necesidad de pasar por Buenos Aires. (La Nación).
JOY no empieza solamente a vender pasajes. Está poniendo a prueba nuevamente en la Argentina el concepto del jet regional de 50 plazas, pero con una diferencia importante: comienza con una parte del riesgo de demanda amortiguada mediante un acuerdo con Jujuy. La cuestión será saber cuánto del modelo puede sostener después el propio mercado.
