Textuales
Rentabilidad antes que participación
“We are not flying to maximize market share. We’re flying to maximize profitability and free cash generation.”
(No volamos para maximizar participación de mercado. Volamos para maximizar rentabilidad y generación de caja libre).
La frase es de Michael Leskinen, CFO de United Airlines, al explicar cómo está reaccionando la compañía frente al precio del combustible. United ya retiró algunos vuelos que tenía previsto operar en diciembre y anticipó que podría realizar nuevos ajustes durante el primer trimestre y más adelante en 2027 si los precios permanecen elevados. La demanda, según Leskinen, continúa fuerte, pero algunas rutas marginales dejan de ser rentables cuando aumenta el costo del combustible.
La afirmación resulta interesante porque explicita una lógica que suele quedar detrás de las decisiones de red: preservar participación de mercado deja de ser prioritario cuando determinadas rutas no producen retorno suficiente. United plantea abiertamente que ajustará capacidad antes que sostener operaciones solo para conservar presencia.
AirAsia: no necesitamos rescate
“We do not need a rescue, bailout or whatever.”
(No necesitamos un rescate, salvataje ni nada parecido).
Tony Fernandes, cofundador y asesor de AirAsia, respondió así a las versiones sobre una posible intervención del gobierno malasio ante la situación financiera de la compañía. Fernandes sostuvo que no hubo conversaciones con el gobierno sobre un rescate y afirmó que AirAsia dispone de más de 1.000 millones de ringgit (US$ 245 millones) de liquidez.
El episodio aparece en un momento incómodo. La compañía enfrenta el fuerte aumento del combustible, pasivos elevados y dudas del mercado sobre su posición financiera. Fernandes, sin embargo, sostiene que la demanda continúa sólida y que AirAsia puede atravesar la crisis sin asistencia estatal. La discusión vuelve a mostrar cuánto pesa la estructura financiera cuando un shock externo encuentra a las aerolíneas con posiciones de liquidez muy diferentes.
flydubai: recuperar toda la capacidad
“We should go back to 100% of pre-war capacity, and even a little bit more because we will receive more aircraft.”
(Deberíamos volver al 100% de la capacidad previa a la guerra, e incluso un poco más porque recibiremos más aviones).
La frase es de Ghaith Al Ghaith, CEO de flydubai. La compañía opera actualmente alrededor del 85% de su capacidad de red previa a 
la guerra con Irán y espera recuperarla completamente antes de finalizar 2026. La incorporación de 11 Boeing 737 MAX durante el año debería permitir incluso superar aquel nivel.
La recuperación de flydubai forma parte de una recomposición más amplia, aunque desigual, del transporte aéreo del Golfo. Según datos de OAG citados por ICF, la capacidad de Oriente Medio llegó a caer alrededor de 25% entre marzo y junio, pero entre julio y septiembre la reducción se moderó a aproximadamente 5%. En agosto, Emirates y Qatar todavía ofrecían alrededor de 4% menos asientos, mientras Etihad se encontraba 11% por encima.
Abdul Wahab Teffaha, secretario general de la Organización Árabe de Transportistas Aéreos (AACO), señaló además que el impacto ha sido mayor sobre el tráfico de origen y destino que sobre los pasajeros en conexión, mientras los grandes aeropuertos del Golfo continúan operando con niveles de actividad cercanos a la normalidad.
El panorama ayuda a poner en perspectiva el optimismo de Al Ghaith. Las aerolíneas de la región están recuperando rápidamente capacidad, pero todavía lo hacen en un mercado condicionado por advertencias de viaje, restricciones operativas, combustible más caro y una demanda internacional que no se ha recuperado de manera uniforme.
Boeing necesita tiempo
“Longer than expected.”
(Más tiempo de lo esperado).
Kelly Ortberg, CEO de Boeing, reconoció con esas palabras que estabilizar la producción del 737 MAX en 47 aeronaves mensuales está demandando más tiempo del previsto. Entre las dificultades aparecen el ritmo de producción de alas y la necesidad de certificar la nueva línea de montaje de Everett antes de avanzar hacia la producción de 52 unidades mensuales.
El problema no termina en el MAX. Boeing también enfrenta dificultades para elevar la producción del 787 a diez aeronaves mensuales por restricciones vinculadas con motores y certificaciones de asientos premium. Después de varios años en los que el foco estuvo puesto en seguridad, calidad y certificaciones, recuperar volumen de producción sigue siendo una condición necesaria para reconstruir flujo de caja y reducir endeudamiento.
Confianza en el nuevo diseño del GE9X
“A huge degree of confidence.”
(Un grado enorme de confianza).
Rahul Ghai, CFO de GE Aerospace, utilizó esa expresión para describir la confianza de la compañía en el rediseño del mid-seal del GE9X. Las pruebas habían mostrado que la pieza original, que conecta las secciones delantera y trasera del motor, tenía una durabilidad inferior a la esperada. GE identificó la causa, modificó el diseño y comenzó durante el tercer trimestre a enviar a Boeing motores equipados con la nueva pieza.
La certificación de la modificación por parte de la FAA todavía está en proceso, aunque GE sostiene que el problema no debería retrasar la entrada en servicio del Boeing 777X prevista para 2027. El sello anterior puede utilizarse para completar los trabajos de certificación actualmente en curso, mientras el componente rediseñado sigue un proceso separado para los motores destinados a producción.
Comprar un proveedor, no comprar todos
“That’s not to say that we’re going to go vertically integrate every single part of our value stream.”
(Eso no quiere decir que vayamos a integrar verticalmente cada parte de nuestra cadena de valor).
El CFO de GE Aerospace también salió a poner límites a la interpretación de la compra de Consolidated Precision Products (CPP) por US$ 11.750 millones. GE Aerospace busca asegurar y ampliar el suministro de piezas fundidas de precisión utilizadas, entre otros componentes, en álabes de turbinas.
Sin embargo, Rahul Ghai explica que la adquisición responde a una situación particular, por lo que no significa que sea el comienzo de una integración generalizada de proveedores. El punto resulta relevante porque buena parte de la industria continúa condicionada por cuellos de botella en la cadena de suministro. GE reconoce que será necesario agregar capacidad industrial en distintas áreas, aunque su estrategia seguirá combinando proveedores independientes, inversiones compartidas y asistencia técnica antes que absorber verticalmente toda la cadena. La compra de CPP aparece, por ahora, como una respuesta específica a un cuello de botella y no como un cambio completo de modelo.
United: menos demoras con SMART
“Using SMART to open airspace intelligently has the potential to significantly reduce delays and cancellations during weather events.”
(Usar SMART para habilitar el espacio aéreo de manera inteligente tiene el potencial de reducir significativamente las demoras y cancelaciones durante episodios meteorológicos).
La declaración de Scott Kirby, CEO de United Airlines, se produjo después de una reunión entre el administrador de la Federal Aviation Administration (FAA), Bryan Bedford, y los máximos ejecutivos de American, United, Delta y Southwest, que se llevó a cabo el pasado 10 de septiembre para analizar el despliegue del sistema SMART, previsto inicialmente para septiembre.
SMART —Strategic Management of Airspace, Routes, and Trajectories— utiliza análisis predictivo sobre horarios de las aerolíneas, meteorología, capacidad aeroportuaria, condiciones del espacio aéreo y restricciones operacionales para anticipar flujos de tránsito y posibles conflictos. En una primera etapa, la FAA pretende utilizarlo para gestionar con mayor eficiencia la reprogramación de vuelos afectados por meteorología y, posteriormente, ampliar su uso a la coordinación estratégica de horarios y trayectorias antes de la partida.
La FAA adjudicó en junio a Air Space Intelligence un contrato por US$875 millones para desarrollar SMART en 12 años. El programa forma parte de una modernización más amplia del sistema de control de tránsito aéreo estadounidense, para la que el Congreso ya asignó US$12.500 millones y la FAA pretende obtener fondos adicionales.
El respaldo de Kirby resulta significativo porque muestra que las aerolíneas no cuestionan la necesidad de modernizar la gestión del tránsito aéreo, aunque en el cómo hacerlo haya opiniones encontradas. Mientras Kirby ve en nuevas herramientas predictivas una posibilidad concreta de reducir demoras, la Oficina de Responsabilidad Gubernamental de Estados Unidos (GAO) viene advirtiendo que la modernización general del sistema necesita una planificación integrada capaz de relacionar costos, cronogramas y dependencias entre proyectos (ver aquí).
ASKY: de red africana a largo radio
“The plan is in five years to reach about 30 aircraft and 40 destinations, as well as expanding our scope of operation intercontinentally to destinations such as London, Paris, Dubai, Bombay and Jeddah, and increasing our footprint on the African continent.”
(El plan es alcanzar en cinco años unos 30 aviones y 40 destinos, además de ampliar nuestras operaciones intercontinentales hacia destinos como Londres, París, Dubái, Bombay y Yeda, y aumentar nuestra presencia en el continente africano).
Esayas Woldemariam Hailu, CEO de ASKY Airlines, pronunció esa frase durante el encuentro “Aviation Africa 2026”, que se celebró en Nairobi, Kenia, entre el 9 y el 10 de septiembre de 2026, al compartir que la compañía togolesa opera actualmente unos 30 destinos y transporta alrededor de 1,5 millones de pasajeros anuales desde su hub de Lomé. La aerolínea recibió el pasado mes de agosto el decimoséptimo avión, y prevé incorporar otros dos a comienzos de 2027, para llevar su flota hasta unas 30 aeronaves en el transcurso de los próximos cinco años.
El salto más importante, sin embargo, no sería sumar destinos africanos, sino volar por primera vez rutas más allá de África. ASKY proyecta iniciar operaciones de largo radio hacia fines de 2027 o comienzos de 2028, con dos aviones Boeing 787 y ampliar posteriormente esa flota a tres unidades, que podrían provenir de Ethiopian Airlines. Los primeros destinos de la aerolínea podrían ser París, Londres, Dubái y Bombay. El proyecto muestra una característica poco habitual. ASKY no intenta construir el largo radio separadamente de su red regional, sino alimentar esos vuelos mediante una reorganización de su hub de Lomé. La compañía prepara una segunda oleada nocturna de conexiones que se sumaría a la actual concentración de llegadas y partidas diurnas, permitiendo vincular su red de África occidental y central con los futuros vuelos intercontinentales.
Tal vez el dato más importante para la industria es que Ethiopian Airlines constituye una pieza importante del esquema de ASKY, al participar en la sociedad y mantener una relación de gestión y cooperación técnica, que incluye el mantenimiento, el potencial acceso a aeronaves y financiación. Esa relación permite a una compañía relativamente pequeña apoyarse sobre la escala de uno de los mayores operadores africanos para intentar algo que muchas aerolíneas de la región no han logrado sostener: la combinación de conectividad regional con una red intercontinental propia.
La estrategia incluye además el desarrollo, junto a Ethiopian, de una MRO de unos US$100 millones en Lomé, para lo cual el gobierno togolés ya asignó terrenos y Boeing realizó el estudio de factibilidad. El objetivo es atender a partir de 2028 las necesidades de la propia ASKY, y también captar trabajos de otras compañías de África occidental y central. El proyecto permite mirar a ASKY más allá de sus 30 aviones previstos. Lomé intenta reunir en un mismo punto red regional, largo radio y mantenimiento, tres actividades que podrían reforzarse mutuamente. El interrogante será si la escala del mercado africano, la disponibilidad de 787 y el costo de financiar esa expansión permiten convertir a Lomé en un verdadero hub intercontinental.
El sol también sale para los aeropuertos
“For an airport, energy is a function. It’s a function that we depend on in order to maintain the operations that we have.”
(Para un aeropuerto, la energía es una función. Es una función de la que dependemos para mantener nuestras operaciones).
Así se expresó Robert Horton, vicepresidente de Asuntos Ambientales del Aeropuerto Internacional Dallas-Fort Worth, en la conferencia anual de ACI-NA. Su planteo refleja un cambio interesante en la manera en que algunos aeropuertos estadounidenses miran la energía solar, no solo como una herramienta para reducir emisiones o costos, sino como una parte importante de la resiliencia operacional.
El ejemplo más concreto es el Aeropuerto Internacional Luis Muñoz Marín de San Juan, Puerto Rico. Allí entró en servicio este año una microrred de unos US$14 millones, integrada por 4.000 paneles solares con una capacidad de 2 MW y almacenamiento mediante baterías. El sistema cubre actualmente alrededor del 5% de las necesidades eléctricas del aeropuerto y permite reducir su dependencia de una red cuya fragilidad quedó expuesta después del huracán María.
Dallas-Fort Worth estudia ahora una solución similar. Horton resumió la cuestión con otra frase significativa: “Redundant substations alone aren’t good enough” (Las subestaciones redundantes por sí solas no son suficientes). El argumento es que iluminación, comunicaciones, señalización y otros sistemas esenciales dependen finalmente de una infraestructura energética que también necesita respaldo.
La instalación de energía solar en un aeropuerto, sin embargo, incorpora condicionantes propios de la actividad. Entre ellos aparece la necesidad de evaluar que los reflejos de los paneles no produzcan efectos visuales peligrosos para pilotos o controladores, además de resolver restricciones de espacio, estructura y costos.
La discusión, entonces, comienza a desplazarse. La pregunta ya no es solamente cuánto puede ahorrar o cuánto CO₂ puede dejar de emitir un aeropuerto, sino cuánto tiempo puede seguir funcionando cuando falla la fuente principal de energía.
Misceláneas
Arajet habla de “efecto Arajet”
Arajet presentó en su cuarto aniversario lo que denomina “Efecto Arajet”, una lectura del crecimiento que tuvo el tráfico entre República Dominicana y varios mercados latinoamericanos desde que comenzó a operar en septiembre de 2022.
Según los datos difundidos por la compañía, ese tráfico pasó de unos 1,3 millones de pasajeros en 2022 a 2,8 millones en 2025 y podría superar los 3,2 millones al cierre de 2026, lo que representaría un crecimiento cercano a 143%.
Argentina aparece entre los mercados de mayor expansión: de aproximadamente 71.000 pasajeros en 2022 a una proyección superior a 425.000 para este año. Colombia alcanzaría 1,3 millones y Perú superaría los 563.000 pasajeros.
“Donde Arajet vuela, el mercado crece y las demás aerolíneas también transportan más pasajeros”, afirmó Manuel Luna, Chief Communication Officer de la empresa, al sostener que la nueva oferta no sólo redistribuyó pasajeros sino que ayudó a ampliar la demanda.
La aerolínea proyecta transportar más de 2 millones de pasajeros propios en 2026, superar los 3 millones en 2027 y alcanzar entonces una flota de 25 aeronaves, mientras continúa desarrollando Santo Domingo y Punta Cana como puntos de conexión de una red que prevé superar los 35 destinos en más de 20 países.
LATAM: “Aerolínea del Año”
LATAM fue elegida “Airline of the Year” por Air Transport World, la principal categoría de los ATW Airline Industry Achievement Awards, y se convirtió en la primera aerolínea latinoamericana en recibir la distinción desde que comenzaron los premios, en 1974. El galardón será entregado el 10 de diciembre en Milán.
El jurado, integrado por editores y analistas de Air Transport World, Aviation Week y CAPA, destacó su desempeño financiero, gestión, conectividad, sostenibilidad y operación de carga.
Más allá del premio, el dato no es menor. Durante años, las grandes referencias globales de la industria estuvieron concentradas fuera de América Latina. Que una compañía de la región alcance por primera vez esta distinción también refleja hasta qué punto LATAM logró reconstruirse después de atravesar el Chapter 11 y volver a ocupar una posición central en el mercado regional.
Londres-Buenos Aires non stop
British Airways volverá a operar desde el 28 de marzo de 2027 un vuelo diario sin escalas entre Londres-Heathrow y Buenos Aires, eliminando la escala en Río de Janeiro. Pero el cambio va más allá de recuperar el non-stop: Ezeiza pasará a ser la escala intermedia del servicio hacia Santiago de Chile, configurando una operación Londres–Buenos Aires–Santiago con Boeing 777-200ER.
La modificación forma parte de un aumento de 25% en la capacidad de British Airways hacia América Latina para el verano boreal de 2027. Río quedará con un servicio propio, mientras Santiago pasará a recibir siete frecuencias semanales vía Buenos Aires.
El dato interesante está en el cambio de jerarquía dentro de la red. Buenos Aires deja de ser el extremo de una ruta alimentada desde Río y pasa a ocupar el papel inverso: destino directo desde Londres y punto de continuación hacia Chile. La fórmula, además, tiene antecedente: British Airways ya operó Londres–Buenos Aires–Santiago hasta julio de 2000.
El movimiento adquiere más significado porque IAG había moderado durante 2026 sus previsiones generales de capacidad frente al aumento de costos. El crecimiento latinoamericano aparece así menos como expansión indiscriminada que como una reasignación selectiva de capacidad hacia mercados donde British Airways considera que puede sostenerla.
SKY conecta su red con Oceanía
SKY firmó un acuerdo interlineal con Qantas Airways que permitirá, por primera vez, conectar su red sudamericana con pasajeros provenientes de Australia. Los viajeros podrán volar hasta Santiago con Qantas y continuar desde allí hacia destinos de SKY como Lima, San Pablo, Buenos Aires, Mendoza, Florianópolis, Montevideo y distintas ciudades chilenas.
El convenio permite emitir el itinerario en una sola compra, realizar un único check-in y etiquetar el equipaje hasta el destino final. Para SKY, el acuerdo suma Oceanía a una red de alianzas interlineales que ya incluye, entre otras, a Turkish Airlines, Lufthansa, SWISS, United, Air Canada, TAP, Air France, KLM, Air Europa y Aerolíneas Argentinas.
El dato interesante está en la lógica de red. SKY no necesita volar a Australia para incorporarla comercialmente a su mapa: utiliza Santiago como punto de conexión y suma alimentación internacional a sus rutas sudamericanas. Para una low cost regional, el crecimiento ya no pasa solamente por abrir destinos propios, sino también por hacer que su red pueda ser vendida desde mercados a los que no llega con sus aviones.
