Los peligros de la privatización

Todos hablan de privatizar Aerolíneas Argentinas. Para unos es la única solución posible (¿solución a qué?) y para otros es vender la patria y un gravísimo error político. Dicho en términos más descarnados, para los primeros es el modo de terminar con los ñoquis de la Cámpora y, para los segundos, es y destruir una fuente de trabajo. Quizás ninguno de ellos diga toda la verdad y, seguramente, lo saben muy bien.

Los argentinos ya tuvimos una experiencia de privatización. Fue en 1990, impulsada con vigor por el presidente Carlos Menem, que no había dicho nada sobre el tema durante la campaña electoral pero que, una vez asumido, lo llevó adelante con entusiasmo.

Al principio fue relativamente prolijo, sancionó una ley marco y llamó a una licitación pública internacional, pero no modificó la legislación aeronáutica, hecha dos décadas atrás para que Aerolíneas fuera una empresa estatal y bastante monopólica.

La idea subyacente era vender la sociedad a un consorcio con un 36% de socios argentinos, en el que una aerolínea internacional de envergadura tuviera el control, con un máximo del 30% del capital. Un 10% se vendería al personal y el Estado retendría un 5%, con lo que se cumplía con el 51% de capital nacional exigido por el Código Aeronáutico.

El primer problema concreto fue que en una muy bien promocionada licitación internacional hubo un solo oferente que, bien analizado, no cumplía con buena parte de los requisitos del pliego licitatorio. En este punto el concurso debería haber sido declarado desierto, pero, por razones políticas el gobierno lo adjudicó.

El segundo problema fue que el oferente no pagó como estaba establecido, otra situación que habría justificado la anulación, pero nuevamente el gobierno optó por seguir adelante, y los problemas siguieron, porque el consorcio jamás se constituyó como lo estipulaba el pliego, nunca se consiguieron los socios argentinos necesarios, no se integraron las garantías y hubo otras irregularidades.

La administración de la empresa que hicieron sus nuevos dueños, fue muy mala y la Aerolíneas Argentinas privada, que teóricamente debería haber sido una empresa pujante y ejemplar, resultó en una triste compañía descapitalizada, con servicios declinantes, aviones viejos y sin crecimiento.

El problema de fondo era la bancarrota que vivía Iberia en España, donde no podía ser ayudada por su gobierno por imposiciones de la Unión Europea, algo que se sabía desde antes de la licitación. Como no había inconvenientes para que España capitalizara a una empresa de fuera de la UE, como era Aerolíneas, ésta fue usada para triangular subsidios españoles a Iberia. Así de bizarro.

Los españoles, a su vez, querían privatizar Iberia, pero la Unión Europea les puso como condición que se desprendieran de su sucursal latinoamericana. Podríamos decir que allí se planteó una segunda privatización de Aerolíneas, para la que tampoco hubo interesados y, en un acto desesperado, Iberia transfirió casi toda su participación a la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales), un organismo liquidador de empresas estatales, que siguió buscando un comprador que no aparecía, o los que aparecían eran impresentables, como AeroContinente, una empresa peruana de un reconocido grupo narco.

Finalmente, a mediados de 1997, lo único que se pudo hacer fue una promocionada “venta” a los bancos internacionales Merrill Lynch y Bankers Trust, que sólo pusieron el nombre, porque el dinero salió de un crédito de las arcas españolas, y otra operación, más promocionada, con American Airlines, que tomó el control de la empresa argentina con un aporte de, exactamente, el 8,3% del capital total. Ese dinero también salió de las arcas españolas.

Éste fue el fin de la aventura de Iberia en Aerolíneas Argentinas. En alrededor de un año todos los socios que habían entrado en ese momento se fueron y la SEPI tuvo que salir a buscar otro comprador. A esta altura del partido, todos los aventureros del ambiente se pusieron en la cola, y la adjudicación fue para Marsans, cuya performance es conocida. Para no hacerla larga, sus responsables terminaron en la cárcel española, por manejos relacionados con la empresa argentina, que entró en una espiral de decadencia de la que no pudo salir y, cuando su operación prácticamente había desaparecido, fue recomprada por el gobierno argentino.

La privatización de Aerolíneas fue un buen ejemplo de que los  problemas de las empresas aerocomerciales no se solucionan con el plan infantil de poner un cartel de venta y esperar que aparezca alguien que invierta y solucione los problemas que el Estado no pudo o no quiso solucionar. Hay muchísimos ejemplos mundiales en los que se actuó así y pasaron cosas parecidas.

Otra alternativa voluntarista es entregar la empresa a los trabajadores, suponiendo que nadie la conoce mejor que ellos y que tienen una verdadera empatía con ella y buscarán su desarrollo. Pero lo que no se tiene en cuenta es que los intereses de los trabajadores son en gran medida contrapuestos con los de las empresas y, que también, tienen una visión idealizada de la compañía a la que conocen más como una leyenda que como una construcción económica y financiera. Además, en el caso de las empresas estatales, están acostumbrados a que todo se soluciones con aportes del Estado, que es precisamente lo que se quiere suprimir. El ejemplo más cercano es Varig, que no fue una privatización pero mostró la incapacidad del personal para actuar en situaciones de crisis.

Las compañías de larga trayectoria estatal, como Aerolíneas Argentinas siempre construyen una relación delicada con el funcionamiento de su país, que actúa con reglas propias, que no son necesariamente las de la sana explotación comercial y termina acumulando deficiencias onerosas para el fisco, que no sabe cómo cortar este círculo vicioso y, más tarde o más temprano surge la idea de privatizar, algo que, en abstracto, no es garantía de nada. Ejemplos de fracasos en la materia fueron los primeros intentos de LAN-Chile y Pluna, el Lloyd Aéreo Boliviano, AeroPerú, Ecuatoriana, Aeroméxico Viasa, etcétera.

La experiencia mundial muestra que las privatizaciones exitosas (British, Air France, Iberia) fueron procesos muy largos, que se hicieron en un entorno legal que las posibilitaba, y que fueron precedidas de un diálogo detallado con los interesados. En todos los casos actuaron las bolsas de valores, lo que ayudó a la transparencia de las operaciones y los compradores, por lo menos al principio, fueron varios grupos distintos.

Al mismo tiempo, los gobiernos nunca se desentendieron de sus necesidades de conectividad, y estuvieron presentes donde esto fue necesario.

En síntesis, privatizar una aerolínea es un proceso difícil, con muchísimas posibilidades de terminar en ser un remedio peor que la enfermedad.

Pero de lo que no hay dudas, es que la enfermedad debe ser curada.

*Pablo L. Potenze es autor de “Aviación Comercial Argentina” (Ediciones El Cronista, 1987) y otros libros sobre aviación comercial.