Boeing transita un camino desafiante para remontar una tremenda cuesta que ha dañado su reputación. Dentro de la estrategia en curso, se percibe un cambio en la comunicación, en compartir con el público ciertos detalles de lo que se está haciendo en el día a día y lo que espera alcanzar a lo largo del tiempo; pero eso es sólo la punta del iceberg de lo que se propone.
“El 5 de enero de 2024, se desprendió una puerta tapón de salida intermedia (MED) del lado izquierdo de un 737-9 con 171 pasajeros y tripulantes a bordo, lo que provocó una rápida descompresión. Los pilotos y la tripulación de cabina lograron aterrizar el avión con todos los pasajeros a bordo sanos y salvos”, dice el portal de Boeing como si intentara reconocer sus responsabilidades. Está claro que el texto no es una noticia, ya que el mundo la conoció al instante en aquel día negro para el fabricante; pero podría tomarse como un “mea culpa” y, por cierto, a la luz de las decisiones que se impusieron a partir de ese incidente, un punto de inflexión cultural que no se había registrado con la suficiente profundidad ni en los graves accidentes de los MAX.
“Boeing continúa cooperando plenamente con la Junta Nacional de Seguridad del Transporte de Estados Unidos (NTSB) y la Administración Federal de Aviación (FAA) en sus investigaciones”, informa el portal. Es obvio que la autoridad aeronáutica no podía aceptar la repetición de fallas en el proceso de construcción de aviones que se registraban en Boeing, por lo que el párrafo luce como una confesión que enmarca lo que la empresa se propone reformular a partir de aquel momento.
Una etapa de cambios
Los cambios que comenzó a implementar Boeing a partir de enero pasado para garantizar la seguridad y producción de sus aeronaves han comenzado a notarse al penetrar la cultura de la empresa, frenando un largo período de deterioro, con el objeto de revertirlo en un tiempo récord.
En el proceso, la empresa comenzó a escuchar a su personal, a colaborar más abiertamente con la Federal Aviation Administration (FAA) y los clientes, y a convocar a expertos independientes a colaborar en la formulación y desarrollo de un plan integral de fortalecimiento de la gestión de seguridad, garantía de calidad y transformación cultural centrada en la seguridad en todos los sistemas de producción.
El plan
El Plan de Seguridad y Calidad del fabricante se asienta sobre cuatro pilares: 1) Invertir en la capacitación del personal. 2) Simplificar planes y procesos, para eliminar defectos y fortalecer la cultura de seguridad y calidad. 3) Establecer medidas de supervisión y gestión continuas en el sistema de producción.
Invertir en la capacitación
El gigante aeroespacial norteamericano tomó varias decisiones importantes en relación con la formación de su personal. Los puntos salientes del plan fueron.
- Realizar una capacitación obligatoria sobre seguridad y calidad del producto para todos los empleados.
- Fortalecer la capacitación de mecánicos e inspectores de calidad con un sistema de apoyo mejorado que incluye la supervisión de expertos en el lugar de trabajo, la designación de capacitadores pares y el establecimiento de centros de mejora de habilidades.
- El fabricante agregó cientos de horas a un nuevo plan de estudios y capacitación, que incluyen competencia de calidad, cultura de seguridad positiva del sistema de gestión de seguridad (SMS) y habilidades críticas.
- Se inscribió a más de 2.500 empleados en el nuevo Centro de Capacitación Fundamental, para robustecer y concientizar a quienes trabajan en el proceso de fabricación con la mayor profundidad y enfoque.
Simplificación de planes y procesos
La reformulación de planes y procesos también es parte esencial del programa en curso. Dentro de esta acción se destacan:
- La publicación de los planes iniciales de instalación simplificados para la producción del 737.
- Se estableció un sistema de individualización en el que los nombres de mecánicos e inspectores de calidad quedan registrados (estampados hasta en las piezas) al completar un proceso.
- Se instituyeron nuevas auditorías de calidad aleatorias de “eliminaciones documentadas” en áreas de alta frecuencia para garantizar el cumplimiento correcto del proceso.
- Se elaboraron miles de documentos de gobernanza e instrucciones de trabajo en un “mapeo” que optimiza su revisión.
Eliminar defectos
Con la premisa de eliminar defectos y la experiencia de los fracasos que dañaron tanto a la compañía, se realizaron las siguientes acciones:
- Se tomaron decisiones para reducir significativamente los defectos en el ensamblaje del fuselaje del 737 en Spirit AeroSystems –proveedor de Boeing al momento de desprenderse la puerta tapón del 737-9– al aumentar los puntos de inspección en los lugares de construcción, a la vez que se implementó un proceso de aprobación de calidad por parte del cliente.
- Se extremaron los controles de herramientas en las áreas de ensamblaje final específicas del 737 y 787 para mejorar el cumplimiento y reducir la pérdida que pueden generar serios problemas.
- Se desarrolló una gestión integrada con métricas para la prevención de restos de objetos extraños (FOD, según la sigla en inglés) en áreas de trabajo críticas.
- Se puso en marcha un novedoso sistema y proceso integral de «Trabajo en Proceso (WIP)» durante el montaje final del 737 y 787, que monitorea y garantiza las piezas durante la producción para prevenir su pérdida o mal uso.
Elevar la cultura de seguridad y calidad
Escuchar es medular en un programa que busca consolidar equipos con sentido de pertenencia que sumen tanto al crecimiento del conjunto como al desarrollo personal. Con ese objetivo, Boeing señala que ha tomado las siguientes decisiones.
- Prestar especial atención a la participación del personal, al punto de que el 75 % de los elementos de acción en la producción de aviones comerciales se basa en los comentarios de los empleados durante las sesiones de suspensión de calidad. Esta política está en pleno desarrollo.
- Se implementaron equipos de participación de empleados en los programas de aviones y fabricación, para reunir a compañeros de equipo de diferentes disciplinas laborales con el objeto de resolver problemas, hacer preguntas y ofrecer asistencia.
- Se realizaron inversiones en mejoras al sistema Speak Up que fortalece la confidencialidad de las advertencias (denuncias) de cualquier empleado, y se establecieron procedimientos para mantenerlo informado en cada etapa del proceso.
- Se implementaron protocolos “listo para moverse” en todo el ensamblaje final de los modelos 737, 787 y partes del 767 y 777 para gestionar el trabajo realizado y mitigar el riesgo. Además, se contrató a un nuevo ingeniero jefe funcional de Factores Humanos.
Indicadores KPI
Un componente importante del Plan de Seguridad y Calidad es la identificación de seis indicadores clave de desempeño (KPI) centrados en la seguridad y la salud de la producción. Lo que más se está evaluando en este proceso es:
- Medir la competencia de los empleados en sus habilidades básicas.
- Considerar las horas de retrabajo y los indicadores claves de eficiencia (NoE), midiendo el tiempo que se dedica en volver a realizar trabajos por errores de fabricación. Esto se aplicaría también a los proveedores.
- La falta de proveedores mide el impacto por día de fabricación, lo cual también se pondera.
- Medir las horas de retrabajo por avión y su incidencia en el ensamblaje final.
- Establecer por medición los trabajos no terminados por diversas demoras que afectan el ensamblaje final.
Cada KPI cuenta con criterios definidos que ayudan a identificar áreas de riesgo potencial para las operaciones a los efectos de implementar acciones correctivas a través del Sistema de Gestión de Seguridad (SMS). Estas métricas ayudan a Boeing a realizar evaluaciones de riesgos de seguridad más enfocadas en áreas prioritarias y a mantener la salud de la producción.
El pantallazo sobre lo que ocurre en Boeing es importante para reflexionar sobre los planes que realiza un gigante industrial que a lo largo de décadas fue perdiendo la fortaleza que había logrado en el pasado, y sobre el costo de reaccionar tardíamente; pero también invita a aprender sobre el enorme esfuerzo que la empresa está realizando por superar una caída cuya dimensión nadie podía prever hace tan solo 20 años.
