Los fabricantes reciben una advertencia
En la previa de Farnborough, directivos de aerolíneas y arrendadores pidieron a Airbus y Boeing que no se precipiten con una nueva generación de aviones. Paul Kent, de BOC Aviation, advirtió que introducir una aeronave inmadura puede comprometer su economía durante años, porque después hay que construir confiabilidad, mantenimiento y soporte. Michael O’Leary fue todavía más concreto al señalar que cree que el mercado seguirá dependiendo de las familias 737 MAX y A320neo durante otros diez o quince años.
Luego de los traspiés de la familia MAX, una variable parece haber adquirido mayor peso en el larguísimo proceso de concebir una nueva aeronave: los costos de maduración. Las advertencias son claras porque el mercado ya no tendría la misma tolerancia para absorber los costos de proyectos de ingeniería sin la suficiente solidez.
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CFM invierte para satisfacer demanda
CFM anunció una inversión de US$2.000 millones durante cinco años para aumentar la disponibilidad y la producción de repuestos, mejorar la cadena de proveedores y reducir los tiempos de reparación. La decisión llega después de que los motores de última generación mostraran menor permanencia en ala que la prevista, especialmente en ambientes severos, y en medio de talleres saturados y escasez de motores de reemplazo.
La lectura económica es potente: el fabricante compitió inicialmente mediante consumo y costo de adquisición, pero ahora debe invertir en la parte menos visible del producto, su disponibilidad real.
El negocio del mantenimiento
GE Aerospace elevó sus previsiones para 2026 porque la demanda de reparaciones y repuestos continúa firme, aun con el aumento del combustible y los recortes de capacidad aplicados por algunas aerolíneas. El mantenimiento puede demorarse hasta cierto punto, pero no postergarse indefinidamente. Además, las dificultades para recibir aviones y motores nuevos obligan a conservar operativas flotas que, en otras circunstancias, podrían haber sido reemplazadas.
Durante el segundo trimestre, los ingresos de GE por visitas a taller crecieron un 25% y los obtenidos por repuestos, más de un 25%. La compañía alcanzó además un récord de trabajos realizados en sus propios talleres, aunque la demanda continúa superando la capacidad disponible.
GE acumula más de US$170.000 millones en contratos de servicios comerciales y espera que ese negocio mantenga un crecimiento de dos dígitos hasta 2027. El dato muestra una característica particular del mercado que confirma que la escasez de aeronaves nuevas no solo perjudica a las aerolíneas, sino que prolonga la vida económica de los motores instalados y fortalece el negocio de quienes venden sus repuestos y realizan las recorridas.
En la aviación comercial, el motor suele venderse con márgenes reducidos para generar después una relación de décadas mediante mantenimiento, piezas y contratos de largo plazo. Cuando los talleres están saturados y los repuestos escasean, esa dependencia se vuelve todavía más visible. Para las aerolíneas, mantener ya no es solo una obligación técnica: también es el precio de seguir ofreciendo capacidad mientras los reemplazos no llegan.
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IATA cuestiona y advierte
IATA pidió abrir el mercado de posventa para que las aerolíneas puedan acceder con mayor libertad a talleres independientes, piezas alternativas y reparaciones aprobadas. Sostiene que las restricciones comerciales sobre manuales, herramientas, distribución de repuestos y redes autorizadas reducen la competencia, elevan costos y prolongan las esperas. Según la asociación, las fallas de la cadena de suministro costaron a las aerolíneas al menos US$11.000 millones en 2025.
Asimismo, IATA advirtió que no alcanza con producir más repuestos o ampliar talleres. También hay que revisar los tiempos de formación, licenciamiento y reconocimiento internacional de técnicos. Boeing estima que la industria necesitará 710.000 nuevos técnicos durante los próximos veinte años. Ante esta evidencia, IATA pide eliminar requisitos innecesarios que generan cuellos de botella sin reducir los estándares de competencia.
La pregunta que surge ante las estrecheces es: ¿cuántos de los llamados “faltantes de personal” son verdaderos déficits demográficos y cuántos son resultado de sistemas de formación y habilitación demasiado lentos o fragmentados?
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El mandato no creó la oferta
La producción de combustible sostenible de aviación sigue lejos de las metas impuestas y ahora también aparecen dudas sobre la capacidad futura. Unos 200 proyectos prometen hasta 30 millones de toneladas anuales para 2030, pero IATA estima que cerca de un tercio podría no concretarse porque muchas plantas todavía carecen de financiamiento o de una decisión final de inversión.
El Reino Unido acaba de reconocer indirectamente el problema. El 13 de julio publicó la estrategia para asignar contratos que garantizarán determinados ingresos a los productores y facilitarán el financiamiento de nuevas plantas. El mandato aseguró compradores, pero no consiguió que aparecieran suficientes vendedores.
La secuencia resulta ilustrativa. Primero se fija la meta, luego se obliga a consumir y, cuando la oferta no aparece, se crean mecanismos adicionales para reducir el riesgo de quienes deberían producir. Todo ello termina asociado al uso de recursos aportados por la propia industria o por los contribuyentes, ante un mercado que no respondió a la voluntad política porque todavía faltaban tecnología, capital, infraestructura y una relación razonable entre riesgo y retorno.
La realidad física tampoco se modifica mediante una disposición administrativa. Para 2026, la producción mundial de SAF se estima en 2,4 millones de toneladas, apenas el 0,8% del combustible utilizado por la aviación, con un sobrecosto calculado en US$4.300 millones para las aerolíneas.
Lo nuevo ya no es que el SAF sea escaso y costoso. Es comprobar que buena parte de la producción anunciada necesita garantías, incentivos o contratos de largo plazo para pasar de las presentaciones a las plantas. Las cuotas pueden obligar a comprar, pero no crean por sí solas tecnología, materias primas, infraestructura ni capital dispuesto a asumir el riesgo.
El contraste no es entre cuidar el ambiente o ignorarlo. Es entre ordenar un resultado y crear las condiciones para que alguien encuentre conveniente producirlo. Las metas podrán ser obligatorias, pero la inversión no se produce por decreto.
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La escasez de pilotos y las 1.500 horas
Con un déficit que roza los 24.000 pilotos este año en Norteamérica, las aerolíneas tradicionales (legacy) recurren al canibalismo: vacían las planillas de las regionales mediante bonos masivos de contratación. Para el piloto de trinchera, esto suena a gloria (incentivo positivo en el salario), pero el fondo del problema es la destrucción del mercado laboral por rigidez estatal. La famosa regla regulatoria de las 1.500 horas actúa como un arancel que restringe artificialmente la oferta de trabajo y encarece el acceso a la profesión a niveles prohibitivos. La respuesta evolutiva del mercado ya está aquí: surgen nuevos modelos de academias de vuelo financiadas directamente por los operadores mediante contratos de retención a largo plazo. Las empresas asumen el costo de capital para saltarse la traba del Estado y asegurar su recurso más valioso.
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El precio de llegar a la cabina
Durante la recuperación posterior a la pandemia, las grandes aerolíneas estadounidenses cubrieron parte de sus vacantes contratando pilotos de las regionales. La mejora salarial fue un incentivo positivo para quienes cambiaron de empresa, pero dejó a varios operadores regionales sin suficientes tripulaciones y contribuyó a reducir servicios hacia ciudades pequeñas.
La presión comenzó a moderarse. La contratación de las aerolíneas de red se desaceleró y las regionales respondieron con aumentos importantes. Entre 2021 y 2024, la remuneración horaria media de un copiloto de primer año en ese segmento pasó de unos US$52 a US$93 la hora de vuelo. La oferta de pilotos también empezó a recuperarse, de modo que ya no resulta prudente hablar de un déficit inmediato y uniforme en toda Norteamérica.
La barrera estructural, sin embargo, permanece. Para ingresar como copiloto a una aerolínea bajo la Parte 121, se requiere normalmente un certificado ATP y 1.500 horas de vuelo, con reducciones limitadas para determinadas formaciones universitarias o militares. El requisito restringe la cantidad de candidatos disponibles, prolonga la etapa de acumulación de horas y eleva el costo de una carrera que muchas veces debe financiar el propio aspirante.
Las compañías respondieron con academias, acuerdos con escuelas, becas, préstamos, tutorías y ofertas laborales condicionales. No eliminan la exigencia regulatoria ni financian necesariamente toda la formación. Buscan ordenar el recorrido, asegurar una fuente futura de pilotos y reducir el riesgo de que el candidato formado termine trabajando para un competidor.
La discusión no debería reducirse a seguridad contra mercado. La cuestión es si acumular 1.500 horas de cualquier naturaleza constituye la mejor preparación para una cabina multipiloto, o si parte de ese tiempo podría sustituirse por formación estructurada, simulación y experiencia operacional relevante. La norma fija una cantidad; el desafío sigue siendo asegurar competencia.
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Récord, pero con cabotaje en caída
El Gobierno celebró que 24,5 millones de pasajeros pasaron por los aeropuertos argentinos durante el primer semestre de 2026, un 1% más que en igual período de 2025. El acumulado es récord, pero el comunicado evitó comparar junio con el mismo mes del año anterior. El tráfico total cayó un 12,3% y el cabotaje perdió casi 413.500 pasajeros, un 16,8%. Los pasajeros en vuelos internacionales disminuyeron solo un 2,4%. El récord existe, aunque junio consumió cerca de dos tercios de la ventaja que se había acumulado hasta mayo. Cielos Abiertos puede haber fortalecido las conexiones con el exterior; por ahora, los números no permiten afirmar lo mismo del mercado interno.
Aerolíneas: más share, pero menos pax
Aerolíneas Argentinas elevó del 58% al 65% su participación en el cabotaje durante junio, pero transportó 54.680 pasajeros menos que un año antes. No creció: cayó menos que el mercado. Flybondi perdió 168.138 pasajeros y retrocedió del 18% al 5%, mientras JetSmart sumó apenas 10.169 y avanzó del 23% al 28%. Las cuotas muestran quién aprovechó la contracción, pero no deben confundirse con expansión. En un mercado doméstico que perdió casi el 17% de sus pasajeros, ganar participación puede significar simplemente permanecer en pie mientras otro se desploma.
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Arajet mejora acceso a servicios
Arajet se asoció con la británica Arcube para incorporar un mercado de servicios complementarios dentro de sus canales digitales. Los pasajeros podrán contratar eSIM, traslados, acceso rápido, salas VIP, estacionamiento, tours y otras prestaciones desde la gestión de la reserva, los correos previos al vuelo y distintos puntos del proceso de compra.
La novedad no está solamente en ampliar la experiencia del pasajero, sino en el modelo de negocio. Arcube integrará a los proveedores, administrará los productos y atenderá los servicios, mientras Arajet podrá sumar nuevas fuentes de ingresos sin desviar recursos de la operación aérea. La plataforma permite ofrecer más de 16 categorías mediante una única integración tecnológica.
Arajet transportó 1,48 millones de pasajeros en 2025 y continúa ampliando su red desde Santo Domingo y Punta Cana. A medida que crece la cantidad de viajeros, cada reserva puede convertirse también en una plataforma para vender servicios antes, durante y después del vuelo. La aerolínea ya no comercializa sólo un asiento, sino acceso a una parte cada vez mayor del viaje.
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easyJet mejora el modelo
La aerolínea low cost easyJet proyecta su mayor verano desde el Reino Unido, con más de 39 millones de asientos, ocho aviones adicionales y 53 rutas nuevas. Solo el próximo 31 de agosto prevé transportar unos 366.000 pasajeros en casi 2.200 vuelos, en lo que será el día de mayor actividad de la temporada.
El crecimiento no depende únicamente de agregar capacidad. easyJet Holidays tendrá también su mayor verano y más de una cuarta parte de los niños incluidos en sus paquetes viajarán gratis. La promoción permite atraer familias y llenar aviones, mientras la compañía captura ingresos por alojamiento, traslados y otros servicios vinculados al viaje.
La integración entre aerolínea y operador turístico empieza a modificar el modelo de las low cost. El asiento continúa siendo el producto de entrada, pero una parte creciente del margen puede generarse fuera de la cabina. En lugar de limitarse a transportar al pasajero, easyJet intenta quedarse con una porción mayor de todo el viaje.
Hay además una comparación interesante. En 2025, easyJet anunciaba 33 millones de asientos desde y hacia el Reino Unido y 44 rutas nuevas. Para 2026 habla de más de 39 millones y 53 rutas. El salto no parece menor y justificaría verificar si cambió el período exacto utilizado en ambas comunicaciones antes de presentarlo como crecimiento interanual homogéneo.
