La Government Accountability Office (GAO), organismo de auditoría del Congreso de Estados Unidos, publicó el 25 de junio una revisión sobre competencia y consolidación en la aviación comercial. El interés del trabajo no está tanto en que descubra una novedad concluyente, sino en que reúne y ordena evidencia sobre una discusión que reaparece cada vez que se habla de fusiones, tarifas, acceso a aeropuertos o poder de las grandes aerolíneas.
Su conclusión más concreta es que, en las rutas donde una fusión eliminó a un competidor directo, las tarifas tendieron a subir entre 1% y 8% en el corto plazo. Eso no prueba que toda integración sea perjudicial ni que las aerolíneas grandes operen fuera de la competencia. Pero sí recuerda que los efectos de una fusión no se ven necesariamente en el mercado nacional en abstracto, sino en cada ruta donde desaparece una alternativa para el pasajero.
La GAO revisó 40 estudios empíricos sobre fusiones aéreas realizadas desde 2005, 13 de ellos considerados especialmente robustos desde el punto de vista metodológico. Además de las variaciones tarifarias, encontró en varios casos deterioros en la calidad del servicio, expresados en peor puntualidad o más cancelaciones.
No es un dato menor. En aviación, el mercado relevante no es una abstracción nacional compuesta por cuatro, cinco o diez aerolíneas, sino una combinación concreta de origen, destino, horarios, conexiones y alternativas disponibles. Una fusión puede ampliar una red y generar eficiencias generales, pero al mismo tiempo eliminar al único rival efectivo en determinadas rutas, y ambas cosas podrían ser ciertas a la vez.
Sin embargo, el informe no concluye que la consolidación atente contra la competencia en Estados Unidos. En su mirada de largo plazo, la GAO observa que las tarifas domésticas ajustadas —incluyendo cargos disponibles por equipaje y cancelaciones— eran menores en 2024 que en 2007, aun después de haber aumentado alrededor de la ola de fusiones de la década pasada. Parte de esa presión competitiva provino del crecimiento de aerolíneas de bajo costo y ultrabajo costo, que ampliaron su presencia en el mercado doméstico.
Aquel notable impulso inicial parece haberse detenido. Los datos muestran que la participación de las compañías de menor costo creció hasta 2022, pero se mantuvo prácticamente estable entre ese año y 2024. El fenómeno admite explicaciones diversas: restricciones de flota, mayores costos, dificultades financieras de algunos operadores, cambios en la demanda o una mayor madurez del segmento; pero la GAO lo registra como un dato relevante para seguir, aunque por sí solo no permite concluir que la competencia se haya debilitado ni atribuir el estancamiento a la conducta de las grandes aerolíneas.
Las cuatro grandes aerolíneas estadounidenses —American Airlines, Delta Air Lines, United Airlines y Southwest Airlines— no son relevantes solo por la cantidad de aviones o destinos que operan. Las tres primeras combinan grandes hubs, tráfico internacional, programas de fidelización, tarjetas de crédito, cabinas premium, carga y alianzas globales; Southwest, por su parte, conserva un modelo diferente, pero tiene una escala doméstica suficiente para integrar ese grupo dominante por tamaño y presencia de mercado.
Ahora bien, la cuestión no es condenar la innovación en los modelos de negocio. Una aerolínea que construye una red más amplia, una tarjeta más atractiva, un programa de millas más útil o una mejor integración entre pasajeros y carga está compitiendo. Puede incluso aceptar una tarifa menor en una ruta determinada porque el valor de ese pasajero no se agota en el billete: también incluye viajes futuros, servicios premium, conexiones posteriores o ingresos vinculados con la fidelización.
Nada de eso constituye, por sí solo, una práctica anticompetitiva. Una empresa menor no necesita reproducir exactamente ese ecosistema para competir: puede hacerlo con costos más bajos, rutas punto a punto, aeropuertos alternativos, servicios terrestres integrados, alianzas o una propuesta más conveniente para determinado tipo de pasajero. El límite de lo que puede intentar no lo fija de antemano el tamaño de sus rivales, sino la creatividad de sus empresarios y equipos.
La diferencia de escala puede dificultar la competencia, pero no equivale automáticamente a que el mercado esté cerrado. En aviación, una empresa menor puede descubrir una combinación de costos, rutas, aeropuertos, horarios o servicios que las grandes redes no estén viendo.
La discusión cambia cuando la ventaja de una empresa se apoya en barreras que no pueden ser enfrentadas mediante una propuesta superior. Allí aparecen el acceso a gates y slots, la disponibilidad de infraestructura aeroportuaria, las reglas de asignación de capacidad, ciertos mecanismos de distribución y los costos regulatorios que dificultan el ingreso o la expansión de nuevos operadores.
Allí aparece quizá el aporte más interesante del informe de la GAO. Entre los factores señalados por los actores consultados aparecen el acceso a aeropuertos y la creciente importancia de los ingresos provenientes de tarjetas de crédito. Las tarjetas no solo generan recursos: también refuerzan la lealtad de pasajeros que reciben millas, ascensos de categoría, acceso a salas VIP y canjes en redes más amplias. En un mercado de márgenes estrechos, esa relación financiera puede dar a una gran aerolínea mayor capacidad para soportar volatilidad o aceptar rentabilidades menores en determinados servicios.
El aeropuerto tampoco debe pensarse solo como un obstáculo. Una aerolínea que no logra entrar con facilidad a un hub congestionado puede buscar otra combinación de aeropuerto, ruta punto a punto y conexión terrestre. Para el pasajero, el producto final no es la terminal en sí, sino llegar a destino con un costo adecuado, un tiempo razonable y cierta previsibilidad.
Azul ofrece un ejemplo interesante en Brasil. La compañía integra en algunas rutas traslados terrestres vinculados con sus aeropuertos, entre ellos la conexión entre Congonhas y Viracopos. La distancia respecto del centro urbano no desaparece, pero puede compensarse con menor congestión, mejores costos, mayor disponibilidad operativa y un itinerario comercializado como un servicio integrado.
No toda dificultad para acceder a un gran aeropuerto equivale, entonces, a una barrera insalvable. Pero para que esas alternativas puedan surgir, las reglas deben permitir experimentar: acceso no discriminatorio a infraestructura, libertad para coordinar servicios y ausencia de privilegios que transformen a los incumbentes en propietarios de hecho de un mercado.
Ese es quizá el punto más fértil que deja el informe de la GAO. El Estado no tiene cómo saber de antemano cuántas aerolíneas deberían competir, qué tarifa es correcta, qué aeropuerto será más eficiente ni qué modelo de negocios merece sobrevivir. En una industria donde cambian costos, tecnologías, hábitos de compra, motores, redes, canales de distribución y modalidades de viaje, pretender diseñar una estructura ideal de mercado es una forma de arrogancia peligrosa que ignora la dificultad de predecir el futuro o, lo que muchos economistas han definido como “la dispersión del conocimiento”.
La intervención pública más defendible no consiste en castigar a una empresa por haber descubierto una forma exitosa de servir al pasajero. Consiste en impedir que privilegios regulatorios, infraestructura escasa administrada sin competencia o reglas hechas a medida congelen el mercado y vuelvan imposible el ensayo de alternativas.
La competencia no exige que todas las aerolíneas tengan igual tamaño, recursos o posibilidades de éxito. Exige algo más concreto: que una empresa capaz de ofrecer una combinación mejor de precio, frecuencia, servicio, conectividad o experiencia de viaje pueda intentar entrar; y que, si no convence al mercado, también pueda salir sin que el sistema esté cerrado de antemano.
La pregunta, por lo tanto, no es si las grandes aerolíneas deben dejar de competir con toda su escala. Es otra: ¿su posición se sostiene porque ofrecen una propuesta que los pasajeros prefieren o porque las reglas y la infraestructura impiden que otros descubran una alternativa? 
