Textuales
No existe la seguridad absoluta
“We have to face the fact that there is no absolute safety and security in this industry.”
(Tenemos que asumir que no existe una seguridad operacional ni una protección absolutas en esta industria).
Carsten Spohr, CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de Lufthansa, lo dijo después del ataque de un copiloto de flydubai contra el comandante de un vuelo, episodio que reabrió una discusión particularmente incómoda para la industria: hasta dónde puede llegar la prevención frente a una acción deliberada desde el propio cockpit. Spohr sostuvo que los estándares de seguridad continúan siendo elevados, pero señaló que resulta imposible prevenir todos los episodios de esta naturaleza. También recordó que el último caso comparable protagonizado por un piloto había ocurrido más de una década atrás.
Michael O’Leary, CEO de Ryanair, fue todavía más directo al decir:
“If you have somebody who is a mad person in a cockpit, it’s very difficult to legislate for it.”
(Si tenés a una persona desequilibrada en el cockpit, es muy difícil legislar para eso).
El episodio remite inevitablemente a Germanwings en 2015 y vuelve a enfrentar a la aviación con el dilema de diseñar barreras eficaces sin suponer que cualquier riesgo derivado de una acción humana deliberada puede eliminarse mediante regulación. Como todo en la vida, evitar todos los riesgos es imposible.
Wizz Air espera a los que no sobrevivan
“We are always negotiating deals with airports. That’s part of our business.”
(Siempre estamos negociando acuerdos con aeropuertos. Es parte de nuestro negocio).
Owain Jones, Chief Corporate Officer de Wizz Air, confirmó que la compañía negocia con aeropuertos europeos para aprovechar rutas y slots que podrían quedar disponibles si algunas aerolíneas no sobreviven al actual escenario de combustible caro e incertidumbre geopolítica. La respuesta llegó después de que Michael O’Leary revelara que Ryanair estaba haciendo algo semejante.
La cuestión muestra una cara bastante darwiniana del negocio que refleja que, mientras algunas compañías reducen capacidad o entran en procesos de reestructuración, otras se preparan para crecer sobre los espacios que quedan libres. Wizz Air, que redujo su exposición en Medio Oriente, busca reforzar sus posiciones en Europa central y oriental y expandirse también en Italia y España. La crisis redistribuye capacidad y exhibe fragilidades.
Zurich Airport Brasil y la coyuntura
“Sim, existem cortes de demanda, sim, o mercado é afetado porque o preço sobe, mas eu não vejo essa crise como algo drástico.”
(Sí, hay recortes de demanda; sí, el mercado se ve afectado porque suben los precios, pero no veo esta crisis como algo drástico).
Ricardo Gesse, CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de Zurich Airport Brasil, describió así el efecto del encarecimiento del combustible sobre los aeropuertos que administra en Florianópolis, Vitória, Macaé y Natal. Según explicó, las aerolíneas redujeron la cantidad de asientos entre mayo y agosto para contener costos, pero durante agosto y septiembre la demanda comenzó a recuperarse. El caso resulta interesante porque confirma que el impacto no es uniforme. Zurich Airport Brasil administra aeropuertos con perfiles muy diferentes y Gesse señaló que la evolución depende del tipo de tráfico y de la actividad económica atendida. La compañía lleva invertidos R$1.400 millones en sus aeropuertos brasileños y considera a Brasil un mercado prioritario. Más que una retracción generalizada, aparece una recomposición distinta según cada mercado.
LATAM recibe un avión
“Incorporar uma nova aeronave à frota requer preparar toda uma operação, envolvendo centenas de profissionais, treinamentos, contratações e investimento.”
(Incorporar una nueva aeronave a la flota requiere preparar toda una operación, involucrando a cientos de profesionales, capacitación, contrataciones e inversión).
Jerome Cadier, CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de LATAM Brasil, utilizó esa frase durante la recepción del primer Embraer E195-E2 de la compañía. El avión incorpora una nueva familia a la flota de LATAM, por lo que fue necesario preparar desde cero tripulaciones, instructores, procedimientos y soporte operacional. La empresa acumuló alrededor de 1.500 horas de simulador para preparar inicialmente a 41 comandantes y 45 copilotos. Las tripulaciones fueron enviadas a centros de entrenamiento en Montreal, Madrid y Singapur para que, a lo largo de tres meses, también se formaran instructores internos. Los primeros E195-E2 comenzarán a operar a fines de noviembre.
LATAM utilizará las nuevas aeronaves en 42 rutas dentro de Brasil y prevé incorporar hasta 14 unidades entre noviembre y marzo de 2027. El acuerdo contempla 24 aviones firmes y 50 opciones adicionales por un valor total anunciado de US$2.100 millones.
Como ejemplificó el ejecutivo de LATAM, detrás de la recepción de un avión hay una construcción de infraestructura humana y operacional.
Aeroméxico: ¿un conflicto internacional?
“ASPA de México insta a la compañía a negociar de buena fe y presentar propuestas sustantivas”.
La frase de la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores de México (ASPA) fue reproducida el 5 de octubre por la International Federation of Air Line Pilots’ Associations (IFALPA, Federación Internacional de Asociaciones de Pilotos de Línea Aérea). Aeroméxico y ASPA acordaron extender hasta el 31 de octubre el período de negociación para acordar condiciones laborales. Si no hubiera acuerdo antes del día 30, comenzaría una medida de fuerza. Lo más significativo es que el conflicto ya excede el ámbito mexicano. IFALPA mantiene vigente un pedido de asistencia mutua que contempla prohibición de wet leasing —alquiler de aeronaves con tripulación, mantenimiento y seguro—, medidas relacionadas con aumento o congelamiento de capacidad, negativa a facilitar instalaciones de entrenamiento y representación internacional en apoyo de los pilotos. En esta instancia resulta un dato no menor que una disputa laboral nacional puede escalar con consecuencias operacionales más amplias debido a la coordinación entre asociaciones profesionales internacionales.
Demanda fuerte, combustible caro
“Demand remains strong, supported by consumers’ growing preference for experiences and travel.”
(La demanda continúa fuerte, impulsada por la creciente preferencia de los consumidores por las experiencias y los viajes).
Ed Bastian, CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de Delta Air Lines, utilizó esa frase al presentar los resultados del tercer trimestre. Delta registró ingresos récord para un trimestre de septiembre por US$17.600 millones, 16% más que un año antes, con capacidad prácticamente sin cambios. El contraste está en el combustible. El gasto ajustado alcanzó US$4.143 millones durante el trimestre, 62% más que un año antes, mientras el precio promedio ajustado subió 60%, hasta US$3,61 por galón. En los primeros nueve meses del año, el gasto ajustado de combustible fue de US$11.144 millones, 49% superior al del mismo período de 2025. El resultado ayuda a explicar una de las paradojas actuales del transporte aéreo estadounidense, dado que la demanda puede mantenerse fuerte y los ingresos crecer con capacidad prácticamente estable, mientras el combustible obliga a preservar márgenes con mucha mayor disciplina. Llenar los aviones continúa siendo fundamental, pero está lejos de garantizar por sí solo la rentabilidad.
También en Asia-Pacífico
“The costs were spiraling out of control.”
(Los costos se estaban saliendo de control).
Wong Hong, director general de la Association of Asia Pacific Airlines (AAPA, Asociación de Aerolíneas de Asia Pacífico), resumió así el efecto que tuvo durante 2026 el aumento del combustible sobre las compañías de la región. Explicó que muchas aerolíneas entraron al año con reservas ya vendidas y compromisos asumidos, por lo que los ingresos inicialmente no cambiaron demasiado, mientras los costos crecían con rapidez. El fenómeno obligó a revisar redes y capacidad. Wong señaló que varias compañías tuvieron que decidir qué rutas racionalizar porque el encarecimiento del combustible convertía operaciones previamente viables en deficitarias. También hubo preocupación por la disponibilidad de combustible en algunos mercados. La contracara está en la demanda. Según Wong, el deseo de viajar se mantuvo mejor de lo esperado pese a los aumentos de tarifas y recargos por combustible.
De aerolínea en aerolínea la historia se repite.
Otra vez, ¿quién paga el SAF?
“SAF is still two to four times more expensive [than jet fuel]. So how can you expect the airlines to absorb all of that?”
(El SAF todavía cuesta entre dos y cuatro veces más que el combustible de aviación convencional. ¿Cómo se puede esperar que las aerolíneas absorban todo ese costo?).
La frase también pertenece a Wong Hong (AAPA). La organización fijó como objetivo aspiracional que el combustible sostenible SAF represente el 5% del consumo de sus miembros en 2030, pero reconoce que la escasez de oferta y el diferencial de precios continúan siendo obstáculos centrales. Wong pidió una participación más activa de los gobiernos y planteó una cuestión que atraviesa toda la discusión sobre descarbonización. Las aerolíneas pueden comprometerse con objetivos ambientales, pero el ritmo de adopción depende también de que exista combustible disponible y de que su costo no recaiga exclusivamente sobre los operadores. La frase resulta especialmente interesante porque desplaza el debate desde la voluntad de utilizar SAF hacia un problema bastante más concreto: quién paga la diferencia.
Sin cobertura, subirán; los pasajes
“The airlines cannot survive unless they pass on these insanely higher fuel costs […] and the customers will have to pay.”
(Las aerolíneas no pueden sobrevivir si no trasladan estos costos del combustible desmesuradamente más altos […] y los clientes tendrán que pagarlos).
Michael O’Leary, CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de Ryanair, sostuvo que el combustible de aviación se encontraba alrededor de 50% por encima de los niveles previos a la guerra y que esos precios podrían mantenerse elevados durante otros 12 a 18 meses. También calificó la situación como una “full-blown crisis” —una crisis en toda regla—. O’Leary anticipó que las tarifas seguirán subiendo a medida que las aerolíneas vayan perdiendo las coberturas de combustible durante 2027. Según sus estimaciones anteriores, los pasajes podrían aumentar hasta 20% durante el próximo verano boreal. La advertencia ayuda a entender por qué varias compañías están reduciendo capacidad aun con demanda relativamente firme. Cuando el principal costo variable aumenta de esa manera, el debate deja de ser solamente cuánto puede absorber la aerolínea y pasa a ser cuánto del ajuste terminará pagando el pasajero.
Abandonar la pureza low cost
“I have to admit when I came to Canada, I was skeptical that this transition from being a Southwest Airlines-style low-cost carrier, into an airline that moves more into full service could actually work.”
(Tengo que admitir que, cuando llegué a Canadá, era escéptico respecto de que esta transición desde una aerolínea low cost al estilo Southwest hacia una compañía más cercana al servicio completo pudiera realmente funcionar).
Alexis von Hoensbroech, CEO de WestJet Group, describió así la transformación de una compañía que nació copiando casi literalmente el modelo de Southwest Airlines, pero que hoy opera con una propuesta mucho más diversificada. La entrevista fue publicada el 8 de octubre por Air Transport World.
WestJet decidió reducir fuertemente capacidad en el este de Canadá y concentrarse en sus mercados más fuertes del oeste. Al mismo tiempo, integró dentro de una misma aerolínea productos que antes estaban repartidos entre una compañía vacacional, una ultra low cost y la propia WestJet. El ejecutivo explicó que la estrategia consiste ahora en segmentar al pasajero dentro del mismo avión, modificando cabina y producto según cada mercado. La experiencia resulta interesante porque cuestiona una de las viejas ortodoxias low cost al mostrar que mantener un producto extremadamente uniforme puede dejar de ser una ventaja cuando la compañía alcanza determinada escala y necesita capturar segmentos distintos de demanda.
Misceláneas
Dónde está innovando el transporte aéreo
El World Aviation Festival 2026, que se celebra en Lisboa, seleccionó como finalistas de su competencia de start-ups a Zerolook, Bonafide, Altitude y Gate Stream. Las propuestas trabajan sobre búsquedas de vuelos generadas por inteligencia artificial, representación de marcas dentro de sistemas de inteligencia artificial, venta de upgrades pagos a cabinas premium y optimización del embarque mediante algoritmos predictivos y señalización específica. La agenda oficial del festival confirma a las cuatro compañías como finalistas.
El dato interesante es dónde aparece hoy buena parte de la innovación. Ninguna de las cuatro pretende reinventar el avión. El foco está puesto en distribución, comercialización, experiencia del pasajero y generación de ingresos adicionales. Altitude, por ejemplo, busca incrementar los ingresos accesorios mediante la venta de mejoras de cabina después de realizada la reserva.
El festival incorpora además este año Ancillary Arena, una competencia dedicada específicamente a nuevas ideas de ingresos accesorios. En una industria que durante décadas buscó extraer unos puntos adicionales de eficiencia de la utilización de los aviones, una parte importante de la innovación tecnológica se está trasladando a otra pregunta: cómo vender mejor y obtener más valor de cada pasajero.
American entra en Azul
El Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE, Consejo Administrativo de Defensa Económica de Brasil) aprobó el 7 de octubre la inversión de US$100 millones de American Airlines en Azul, que dará a la compañía estadounidense una participación minoritaria de aproximadamente un 8% en la aerolínea brasileña. La operación forma parte de la reestructuración financiera de Azul y se realizará mediante el ejercicio de derechos de suscripción de acciones. El dato adquiere otra dimensión porque United Airlines ya posee alrededor del 8,6% de Azul, después de haber invertido US$100 millones durante la reorganización de la compañía. Las dos inversiones se realizaron en momentos y bajo mecanismos diferentes, por lo que el mismo monto no representa exactamente el mismo porcentaje accionario. La operación llamó especialmente la atención del regulador brasileño porque American y United compiten en el mercado entre Brasil y Estados Unidos. CADE concluyó que la participación de American no le otorga control ni poder de veto sobre Azul, pero estableció salvaguardias para limitar el acceso a información comercial sensible y preservar la independencia competitiva entre las compañías.
Uruguay crea un fondo
Uruguay lanzó el 13 de octubre un fondo público-privado destinado a incentivar a las aerolíneas que aumenten el ingreso de turistas extranjeros o abran nuevas rutas internacionales. El programa será financiado conjuntamente por el Ministerio de Turismo y Aeropuertos Uruguay y podrá desembolsar hasta US$2,5 millones anuales. Los pagos estarán vinculados con la cantidad adicional de visitantes extranjeros transportados y se evaluarán cada seis meses contra el mismo período del año anterior. Las aerolíneas deberán presentar información sobre pasajeros, rutas y países de origen para acceder al incentivo.
El mecanismo es interesante porque intenta evitar el subsidio abierto a una ruta determinada y vincula el aporte público con resultados medibles. La discusión, naturalmente, será cuánto tráfico verdaderamente nuevo genera el incentivo y cuánto habría llegado de todos modos.
América Latina crece poco
Los datos de capacidad programada de OAG para octubre muestran un mercado latinoamericano prácticamente estable, con 49,6 millones de asientos, apenas 1% más que un año antes. Pero debajo de ese promedio aparecen diferencias importantes. Copa Airlines registra el mayor crecimiento entre las diez principales compañías de la región, con 14% más de capacidad, mientras Aerolíneas Argentinas aumenta 11%. LATAM crece 3,5%, Azul 5,2% y JetSMART 5%. En sentido contrario, Viva Aerobus reduce 4,9% y GOL 1,5%.
El dato sirve para recordar que una región puede mostrar poco crecimiento agregado mientras dentro suyo se están produciendo movimientos importantes de participación, red y capacidad.
Arajet ya es segunda
Arajet transportó 158.407 pasajeros en septiembre, sin contar conexiones, y se convirtió en la segunda aerolínea con más pasajeros transportados desde y hacia República Dominicana, detrás de JetBlue. La cifra representa un crecimiento interanual del 62%. Entre sus principales mercados aparecen Estados Unidos, Colombia y Argentina, que aportó 21.164 pasajeros durante el mes. Buenos Aires fue además su tercer destino individual con mayor tráfico, con 16.025 pasajeros, detrás de Bogotá y Newark.