No fui amigo ni lo traté con frecuencia; creo que, a lo sumo, habré tenido entre ocho y diez encuentros, y solo dos veces conversamos mano a mano.
Recuerdo que la primera de esas charlas fue en el VIP de Aeroparque. Él viajaba a Bariloche y yo a Mendoza; nuestros vuelos estaban demorados, el suyo por meteorología en destino y el mío por razones técnicas.
Comenzamos la conversación por el sistema de comercialización del transporte aéreo. El 70% se realizaba por medio de agencias, y concordamos en que el porcentaje de las comisiones era económicamente insoportable.
En el caso de Aerolíneas Argentinas, como en el resto de la industria, el costo de comercialización era en promedio del 8 al 15% en cabotaje, y del 15 al 22% en internacional, a lo que se debían sumar los famosos «over»; el porcentaje llegaba al 33% en algunos mayoristas.
Era, en ese momento, el costo más alto que soportaban las líneas aéreas: el combustible y los sueldos insumían un 40 por ciento de los ingresos, y solo la comercialización internacional tenía un costo promedio del 25%.
Había otro agravante con el margen de las comisiones: las agencias, en general, manejaban la política comercial de las líneas aéreas. El incentivo para derivar las ventas en una u otra dirección eran los puntos de «over», que además permitían administrar descuentos. Los clientes de las agencias conseguían mejores precios (SIC) que en las ventas directas.
Mi esfuerzo, como gerente general de Aerolíneas Argentinas, se dirigía a incentivar las ventas directas, y en esa modalidad el costo bajaba fundamentalmente, pero solo logré incrementarlas a un poco menos del 5%: nada.
Reynal me dijo, más o menos: «Mire, Luis, su esfuerzo es importante, pero la tecnología terminará con esta modalidad, y las comisiones se reducirán a un mínimo, dos o tres por ciento; hay que esperar no más de diez o quince años».
Hablamos de la historia de Austral que, en 1980, al borde de la quiebra, fue cedida al Estado con fundamento en la ley 19832, y el perjuicio que le significó la demora en la renovación de la flota de los BAC por los DC-9.
El mérito de Reynal fue que creó un estilo de gestión que identificó no solo al personal con la empresa, sino a sus clientes, entre los que me contaba.
También creó su propia red de comercialización y, con el programa de vuelos «IT», «democratizó» destinos turísticos que eran exclusivos, como Bariloche y Cataratas del Iguazú. Esos destinos dejaron de ser estacionales.
Fue muy prudente sobre otro tema de conversación, en relación con la política aérea de aquellos años —entre 1960 y pico y 1980—, y admitía que eran las ideas predominantes y que ingresó a la actividad con plena conciencia de las limitaciones que tenía el transporte aéreo privado.
Le recordé que lo había conocido en 1967, cuando la sede de Austral estaba en un petit hotel de la calle Ayacucho y el doctor Héctor Perucchi, uno de mis profesores en el INDAE, me proponía ingresar a la empresa «para formarme».
Me preguntó Reynal por qué no había aceptado: «No pagaba mal», me acotó.
«No, no fue tanto por dinero —había una diferencia que creo que era de quinientos pesos que se redujo a doscientos—, sino porque prefería trabajar en un estudio cuyos clientes eran grandes empresas». Justo coincidieron en esos días las dos ofertas laborales.
El último encuentro fue casual, en el bar del Plaza Hotel; no recuerdo la fecha, pero él tenía algún problema de movilidad.
Me preguntó si continuaba en la actividad y los diez minutos de charla fueron sobre el transporte aéreo.
Pienso que «Willy» o «Billy» Reynal fue el único empresario que supo hacer transporte aéreo privado; no sé si hoy alguien lo ha podido superar.
Aprendí mucho de él, y de lo bueno que hice en la actividad, una parte fue gracias al señor Reynal; por su trayectoria me animaría a llamarlo «mi maestro» en el oficio aéreo.
Creo que ahora puedo llamarlo «amigo».
Espero que alguien más acompañe este recuerdo de todo lo bueno que hizo en el transporte aéreo, que no fue poco.
Fuente: LinkedIn
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