Berkshire Hathaway informó que los ingresos de su división de servicios aeronáuticos —que reúne a NetJets y FlightSafety International— crecieron 15,5% interanual durante el primer semestre de 2026. El conglomerado atribuyó la mejora a una mayor cantidad de aeronaves incorporadas a los programas de propiedad compartida, más horas voladas, mayor actividad de entrenamiento y precios promedio más altos. El dato no permite conocer por separado cuánto corresponde a NetJets y cuánto a FlightSafety. Pero sí aporta una pista sobre un fenómeno más amplio. Durante el primer semestre de 2026, la actividad mundial de business jets creció alrededor de 4%, mientras las operaciones fractional avanzaron más de 10%. El chárter retrocedió 3,1% y los departamentos de vuelo corporativos cayeron 8,9%, aunque los departamentos de vuelo privados también mostraron crecimiento. No se trata, por lo tanto, de afirmar que toda forma de propiedad tradicional esté perdiendo terreno. La fotografía es bastante más compleja. Pero sí parece haber una expansión particularmente fuerte de los modelos que permiten acceder regularmente a una aeronave sin asumir necesariamente la propiedad completa y la totalidad de sus costos de administración.
Más aviones para menos propietarios
El fractional no es nuevo. NetJets desarrolló hace décadas un modelo en el que el cliente adquiere una participación de una aeronave y recibe a cambio disponibilidad dentro de una flota administrada profesionalmente, y lo novedoso es la escala que está alcanzando.
Durante el primer semestre de 2026, los operadores fractional absorbieron aproximadamente el 20% de las entregas de aviones nuevos, frente a cerca del 10% antes de la pandemia. Los usuarios finales —particulares y empresas— continuaron representando alrededor del 60%, por lo que la “propiedad completa” de las aeronaves del segmento ejecutivo sigue siendo ampliamente relevante. La diferencia está en la dirección del crecimiento.
NetJets registraba a mitad de año unas 525.800 salidas acumuladas en doce meses, equivalentes a aproximadamente el 13% de toda la actividad mundial de business jets, con un crecimiento cercano al 10,5%. Flexjet, aunque desde una base bastante menor, crecía alrededor de 14%. El desempeño de Flexjet resulta especialmente útil para comprobar que no se trata únicamente del peso del líder. La compañía opera una flota de más de 340 aeronaves y prevé sumar aproximadamente 50 durante 2026. Su expansión incluye además una apuesta importante por los segmentos large cabin y ultra long range, con Gulfstream G450, G500, G650 y G700.
PlaneSense ocupa otro lugar dentro del mismo mercado. Su propuesta se apoya principalmente en los Pilatus PC-12 y PC-24 y en la posibilidad de operar desde aeropuertos de menor porte. Durante 2025, la compañía informó operaciones en 1.343 aeropuertos, 62.400 pasajeros transportados y casi 16 millones de millas recorridas.
Airshare también amplió su presencia. Desde 2024 ofrece su programa fractional en los 48 estados continentales de Estados Unidos, con una flota concentrada en Phenom 300 y Challenger 350/3500. Su modelo, además, se estructura en torno a días de utilización y no solamente horas de vuelo.
Incluso operadores menores intentan aumentar la proporción de ingresos vinculados con relaciones de mayor compromiso contractual. flyExclusive informó para el primer trimestre de 2026 un crecimiento del 27% en ventas fractional, mientras los ingresos correspondientes a ese negocio aumentaron 5%. Son métricas distintas, pero ambas muestran que la compañía está buscando desarrollar ese segmento.
VistaJet y el paso siguiente
La tendencia, sin embargo, no se agota en la propiedad fraccionada. VistaJet compite por buena parte del mismo cliente sin venderle participación alguna en una aeronave. Su propuesta se basa en membresías y programas de utilización que garantizan acceso a una flota global. Conceptualmente, el movimiento es distinto. NetJets o Flexjet le proponen al cliente no comprar todo el avión. VistaJet le propone directamente no comprar ninguna parte del avión. La empresa informó que durante 2025 su base de miembros del programa creció 12%, mientras las horas voladas bajo ese programa aumentaron 16%. En febrero de 2026 anunció además un acuerdo por 40 Challenger 3500 en firme y hasta 120 opciones adicionales. La distinción jurídica entre fractional y membresía sigue siendo importante, pero desde el punto de vista del consumo, ambos modelos comparten algo: separan cada vez más el uso del avión de su propiedad completa.
El chárter muestra otra dinámica
El chárter tradicional no exhibe, al menos en 2026, la misma fortaleza. Durante el primer semestre, la actividad de los operadores chárter cayó alrededor de 3,1%, mientras el fractional crecía a dos dígitos. Eso no permite concluir que el chárter esté en retroceso estructural ni que todo cliente esté migrando hacia programas fraccionados, pero sí muestra una divergencia que merece atención.
Wheels Up sirve como contrapunto, aunque no como prueba de que un modelo comercial determinado haya fracasado. En el segundo trimestre de 2026 registró ingresos por US$182 millones, 4% menos interanual, bookings brutos por US$241,8 millones, 8% menos, y una pérdida neta de US$107 millones. Parte de esa evolución estuvo vinculada con ventas de negocios no centrales y con dificultades propias de su proceso de transformación. Al mismo tiempo, la demanda por sus Phenom y Challenger creció con fuerza. Por eso, sería excesivo presentar a Wheels Up como demostración de que las membresías o el chárter no funcionan. Pero su desempeño contrasta con la fortaleza actual de los grandes programas fractional.
Una escala de compromiso
El mercado puede observarse hoy como una gradación. En un extremo permanece la propiedad completa, que ofrece máximo control a cambio de máxima inmovilización de capital y responsabilidad operacional. Luego aparece la propiedad fraccionada, donde el cliente conserva una relación patrimonial con el avión, pero distribuye costos, administración y utilización. Otro negocio es el de las membresías y programas de acceso, donde lo que se compra es fundamentalmente disponibilidad futura. Y finalmente está el chárter, donde el compromiso puede limitarse a cada vuelo. No necesariamente un modelo sustituirá a los demás. La cantidad de horas voladas, los destinos, el tipo de misión, la necesidad de disponibilidad y la situación patrimonial del cliente seguirán determinando qué solución resulta más conveniente. Pero los datos recientes muestran que una parte importante del crecimiento se está concentrando en las fórmulas intermedias.
¿Cambio del consumidor?
Ahí aparece una cuestión todavía más interesante. Algunos especialistas del mercado están observando propietarios de aviones completos que venden sus aeronaves para pasar a fractional o co-ownership, y departamentos de vuelo 
corporativos que aumentan su dependencia de estos programas. La evidencia es todavía cualitativa y no permite hablar de una transformación generalizada, pero sí de una tendencia que merece seguimiento. También hay indicios de cambios en la composición del cliente. Reuters informó este año que la generación de riqueza vinculada con empresas tecnológicas y de inteligencia artificial está incorporando usuarios más jóvenes a la aviación privada estadounidense. Sería apresurado concluir que esos nuevos clientes prefieren necesariamente el fractional, pero el fenómeno resulta consistente con una posible modificación cultural más amplia.
Durante buena parte del siglo XX, ciertos bienes fueron simultáneamente herramientas y símbolos de éxito económico. El avión corporativo fue quizá uno de sus ejemplos más extremos. Hoy, al menos para una parte del mercado, la utilidad parece poder separarse cada vez más de la necesidad de poseer completamente el activo. El fractional vende previsibilidad. VistaJet vende disponibilidad. El chárter vende flexibilidad. Y todos ellos intentan resolver la misma cuestión desde lugares distintos: permitir que el cliente utilice un avión sin cargar necesariamente con todo lo que implica ser su único propietario.
Cambia el comprador, no la demanda
La paradoja es que esa menor necesidad de propiedad individual no parece traducirse en menor demanda de aeronaves. Los fabricantes continúan acumulando grandes carteras de pedidos y los operadores fractional adquieren una proporción creciente de las entregas nuevas. Lo que puede estar cambiando no es tanto cuántos aviones necesita el mercado, sino quién los compra y cómo distribuye después su utilización.
Un operador puede adquirir decenas de aeronaves y repartir su disponibilidad entre centenares de clientes. El usuario inmoviliza menos capital y el avión puede volar más horas.
Sin duda, la propiedad completa sigue teniendo un lugar central y probablemente lo conserve; pero en una parte creciente del mercado parece estar cediendo espacio a distintas formas de propiedad compartida, acceso y disponibilidad contratada. El avión sigue teniendo dueño. Lo que quizá esté evolucionando es quién necesita serlo para poder utilizarlo.