En 2020 las aerolíneas retrocedieron 20 años. Según los números nominales de su facturación se cayó al 2000 (U$D 328 mil millones en ingresos). Aunque los pronósticos van modificándose mes a mes y a veces semana a semana, hoy se piensa que para alcanzar el nivel de operaciones de 2019 habrá que esperar a 2024 año en que se llegaría a la cifra de pasajeros que viajaba por avión antes de la pandemia. Pero esos datos tampoco pueden tomarse con certeza absoluta. Se hacen y rehacen cálculos y estimaciones pero todo es precario dado que el SARS-Cov-2 guarda ciertos enigmas y todo depende de cómo se logre controlarlo.
Esta vez el pasado ayuda poco a pensar el futuro. Ni los atentados al World Trade Center, en 2001, ni la crisis financiera de 2008 sirven como experiencia. No obstante la volatilidad y lo vivido en un tiempo no tan lejano,constituyen un desafío para pensar el futuro y aprovechar lo que se pueda, para avanzar como se pueda.
Muchos coinciden en que viajar por avión será distinto, y si bien no hace falta rigor científico para arribar a esa conclusión, habrá que pensar cómo hacer para que las personas circulen por el mundo más temprano que tarde.
Si los pasaportes fueron un freno a la libertad humana –los modernos pasaportes fueron creados entre 1926 y 1927 por iniciativa de la Sociedad de las Naciones– los certificados o credenciales digitales sanitarios añadirán más control sobre las personas, ya que este “seguimiento” incrementará la digitalización de los viajes y la trazabilidad humana, lo cual es parte de discusiones filosóficas profundas.
El mayor control (y sobre todo cómo hacerlo) no es lo único que cambiará. Las aerolíneas coinciden en que la recuperación de los vuelos será de la mano de los viajes de placer y que los pasajes de negocios nunca serán lo que fueron dado que las comunicaciones online se han instalado irreversiblemente, por lo que se estima que sólo un 20% de los viajeros corporativos o empresariales volverán a volar por razones profesionales. Esta nueva segmentación podría llevar a repensar los servicios aéreos ya que un gran porcentaje de los vuelos de negocios consumían servicios business que serán menos demandados. Esto afectará sensiblemente los ingresos más suculentos de las compañías tradicionales fortaleciendo los sistemas de bajo costo y debilitando los vuelos directos. Los turistas suelen priorizar el precio por sobre los servicios abordo y vuelos sin escalas.
En medio de la crisis sanitaria y la falta de recursos, las líneas aéreas privadas –o de cultura privada–, han dado más de una “vuelta de tuerca” en la búsqueda de la mayor eficiencia en sus operaciones, por lo que toda erogación ha sido puesta bajo la lupa de la necesidad dado que necesidad y supervivencia se convirtieron en las dos caras de una misma moneda en la industria aerocomercial.
Va de suyo que los cambios en el mercado llevarán a reconfiguraciones de cabinas, modificaciones en las flotas y esquemas de tarifas distintos, y que la ya instalada tendencia de eliminar intermediarios en la comercialización se profundice más y más. Las negociaciones con los proveedores también serán reconsideradas y rediseñadas. En cuanto a las tarifas, es probable que se acentúe la comercialización de ciertas ubicaciones dentro de los aviones a precios mayores y que se piense el rediseño del espacio en una misma clase básica de pasajeros que considere, entre otras variables, el viaje en familia, en grupos o parejas a precios irresistibles. Se repite: esto no es nuevo sólo será más dinámico de lo que fue.
Modelos de empresas
Financieramente las compañías están exhaustas. Según Ia Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por su sigla en inglés), las deudas de las aerolíneas desde que la pandemia afectó a la industria, rondaría los U$D 180 mil millones y servir a estas acreencias no será fácil en el corto o mediano plazo.
Algunos estados han financiado a las aerolíneas con recursos públicos pero los casos son distintos y deben ser considerados compañía por compañía y nación por nación. Dicho de otro modo, no es lo mismo Lufthansa que Alitalia. La primera era una aerolínea sana, la segunda un barril sin fondo cuya existencia se cuestionaba antes de aparecer el virus.
Por ejemplo, el gobierno alemán no quiere una empresa estatal y sólo acudió en ayuda de la aerolínea por la naturaleza de la crisis, pero no sin antes aclarar a los contribuyentes que Lufthansa será 100% privada ni bien se pueda. Cabe destacar aquí que los gremios acompañaron el proceso. Otro tanto sucedió con Air France y KLM.
En cambio, Alitalia y sus sindicatos se resistieron a cualquier fórmula moderna cuando su existencia estaba amenazada por el fin de los subsidios del Estado italiano antes que el COVID-19 se presentara en sociedad. Hubo propuestas para su rescate y puesta en funcionamiento e incluso se extendieron ayudas, pero todos los analistas del mercado aeronáutico observaban a la compañía en una situación límite sin retorno.
Más allá de posturas, percepción de la realidad o ideologías demodé, al estallar la crisis fue muy difícil hacer que la Unión Europea (UE) aceptara el salvataje de compañías aéreas, sin embargo, en el caso de Lufthansa, luego de una durísima negociación que costó a la compañía privilegios en su país, se aprobó el apoyo estatal. Distinto fue con Alitalia.
En estos días el gobierno italiano sigue lidiando con el asunto y su jefe de Gobierno, Mario Draghi parece estar en un punto muerto en sus discusiones con la UE. El primer ministro dijo que intenta convencer a la vicepresidente de la Comisión encargada de Competencia de la UE, Margrethe Vestager, sobre la importancia de tener una aerolínea propia, pero la tesis no es aceptada por la mayoría de los socios comunitarios. El anterior gobierno italiano, encabezado por Giussepe Conte, ensayó la creación de una nueva empresa pública bautizada ITA a los efectos de apuntalar a Alitalia con fondos públicos. Nuevo nombre para viejos problemas. La compañía italiana tiene una nómina de 11 mil empleados y una ineficiencia endémica. Lo último que se sabe es que Draghi habría aceptado que la empresa deberá volar con recursos propios y se ha avanzado en su racionalización. A partir de esa idea han surgido propuestas que pocos estiman viables sin capital privado y serios ajustes en personal y flota.
Hay muchas otras aerolíneas europeas en problemas, como por ejemplo TAP Air Portugal, que está estrechando relaciones con Emirates de cara a una operación más eficiente, y Air Baltic, que está en una severa reestructuración. Las nombradas son apenas algunas de todas las que sufren la presente situación sanitaria.
En el caso de los Estados Unidos la mayoría de las aerolíneas están en proceso de reestructuración dentro del denominado Capítulo 11 de la ley de quiebras de ese país. Las empresas han recibido ayuda estatal bajo rígido control gubernamental.
En cuanto a las aerolíneas orientales sólo se puede decir que merecen una nota aparte.
Incipiente regreso
En Norteamérica el transporte aéreo está retomando el ritmo de operaciones lentamente, pero lo que se puede inferir de la situación es que el modelo que se sigue es el de subsidiar a privados y no estatizar. Está probado que consideran que el gerenciamiento privado es mejor que el político que ha caracterizado a las aerolíneas estatales basadas en ideas de mediados del siglo pasado.
Otra forma, que probablemente sea la que se imponga, es que el mercado marque el futuro de las empresas. Para ello será necesario que la pandemia ceda y/o se plantee cuáles serán las tendencias del mercado en ese momento.
El escenario presenta a las aerolíneas low cost como más flexibles para adaptarse a las cambiantes situaciones del mercado. Es sencillo, si las estimaciones indican que el mercado turístico se recuperará primero y que esos clientes priorizan los buenos precios, esas serán las compañías con más probabilidades de recuperación.
Con el primavera septentrional floreciendo, empresas como Ryanair han presentado sus intenciones de poner todo al servicio del turismo. La aerolínea irlandesa anunció que contará con 480 rutas y 2.300 vuelos semanales cuyos destinos serán las atracciones europeas tradicionales para vacacionar. Aquí hay que considerar que la reacción guarda una relación con el ritmo de vacunación en el Reino Unido y de Europa en general, lo cual facilitaría la circulación de pasajeros. Por supuesto que las operaciones serán dentro de los protocolos aprobados para abordar las aeronaves y viajar.
Ryanair no ha quedado al margen de las dificultades que sufrieron el resto de las aerolíneas, ya que sufrió una tremenda caída en sus vuelos, sin embargo, la adaptabilidad de la organización podría ser clave para su supervivencia.
Hay otros casos para seguir de cerca. EasyJet es uno de ellos. Lo curioso de esta compañía es que varios fondos de inversión la consideran con potencial por ser una empresa que brinda mejor servicio que competidores low cost con tarifas atractivas, en otras palabras, su modelo de negocios podría ser una ecuación ganadora.
El futuro es incierto y dado que el desempeño de las aerolíneas varía de una compañía a otra, las posibilidades de cada una son distintas. Lo notorio a esta altura de los acontecimientos es que las aerolíneas que han decidido reestructuraciones importantes hacia una mayor eficiencia ya cosechan frutos alentadores (o menos angustiantes).
Otro dato importante que señalan los inversores es que aquellas aerolíneas que exhibían un ROIC (en términos muy laxos rentabilidad) positivo antes del COVID-19 no sólo están enfrentando la crisis mejor sino que podrían emerger de la pandemia con más fuerzas gracias a su competitividad. Suena razonable.
La tecnología
El futuro de las compañías aéreas vendría con la necesidad de inversión en tecnología. Antes de la pandemia la media de inversión en tecnología –no vinculada al vuelo en sí– rondaba el 5% de sus ingresos, lo cual es menor a los fondos que destinaban empresas de comercio minorista o de servicios financieros cuya tasa en TI va del 6 al 10%. Lo que vendría sería una mayor inversión para que las operaciones sean lo más automáticas posibles (aplicaciones, despachos, abordaje, etc.) y una mejora en la utilización de big data a los efectos de contar con información para la toma de decisiones más rápidas y precisas.
De más está señalar que los fabricantes de aeronaves y equipamiento, como así también los lessors deberán estimar el futuro de una manera distinta, ya que sus proyecciones anuales a 10 años no se cumplirán como estimaban y el mercado está reaccionando con cancelaciones y o renegociaciones. Sin embargo hay mucho por hacer –y se está haciendo– en materia de tecnología e investigación (TI) para que los aviones sean más eficientes tanto para bajar costos como en su impacto ambiental dentro de la lógica de las emisiones de gases del llamado efecto invernadero.
Hace unos meses la incertidumbre era absoluta pero se fueron estableciendo marcos referenciales para pensar, estimar posibles evoluciones y tomar ciertas decisiones. Tal vez sea prematuro decir que aparece “una luz al final del túnel” pero al menos se sabe qué caminos NO tomar, ya que los planes para el futuro no están en modelos del pasado que sirven, cuanto mucho, para saber qué es lo que no funciona.
La aviación de transporte tiene un gran futuro y, aunque nada vuelva a ser como antes, hay que estar atentos a los desafíos y oportunidades que se presenten. Los más atentos y creativos sin dudas serán parte del porvenir.