Kirby: revancha y acción
“Todo el mundo cree que sí, pero no. Compito agresivamente.” La frase es de Scott Kirby y fue parte de las respuestas que brindó a CNBC y reprodujeron varios medios de Estados Unidos.
Las declaraciones de Kirby incluyeron asuntos más jugosos, como por ejemplo dónde ve las debilidades de la red de United Airlines. El CEO dijo que Sudamérica y el sudeste de Estados Unidos son dos regiones que constituyen “huecos” para la compañía y que resultan difíciles de resolver de manera independiente. También señaló a Miami como el mejor punto para atender el mercado sudamericano. Es interesante, porque allí es donde American Airlines concentra más del 60% de los pasajeros embarcados. Kirby viene explorando posibles combinaciones con otras grandes compañías estadounidenses, aunque aclaró que cualquier operación necesitaría, naturalmente, un socio dispuesto. La lectura resulta bastante transparente: United ya tiene tamaño, pero todavía busca geografía. Y Sudamérica está entre lo que le falta.
Dicho sea de paso, ARMKT padeció los “huecos” de United el pasado 22 de julio, cuando el vuelo de la compañía partió con más de dos horas de demoras “por razones técnicas”, trastornando a gran parte de los pasajeros con conexiones, lo cual produjo que un vuelo a Bozeman, Montana, que debía realizarse en 18 horas, tuviera una duración de 36 y desparramó valijas por destinos insólitos.
United Airlines, según su CEO, también quiere recuperar terreno en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Kirby aseguró que la compañía tiene “varios hierros en el fuego” para ampliar su presencia una vez que regrese a JFK mediante el acuerdo con JetBlue, previsto a partir de 2027. Una de las posibilidades sería adquirir slots de compañías que no logren rentabilizar determinadas rutas. El dato muestra hasta dónde cambian las restricciones cuando una aerolínea ya tiene aviones, dinero y demanda, porque en algunos de los principales mercados del mundo lo difícil es conseguir dónde aterrizar y hacerlos despegar.
Alaska Airlines se globaliza
“Volamos adonde nuestros pasajeros aspiran a ir […] Mientras avanzamos hacia más de 12 rutas internacionales de largo alcance desde Seattle en los próximos años, estamos dando a los viajeros más formas de conectarse con el mundo”, dijo Ben Minicucci, CEO de Alaska Airlines, el pasado 20 de agosto de 2026.
tgt ttgyhLa información indica que Alaska está dejando de ser la tradicional compañía del Pacífico noroeste para construir una red intercontinental utilizando el 787-9 heredado de Hawaiian. Entre los destinos que alcanzaría está Atenas, que se convertirá en la ruta más larga de la historia de Alaska.
Mientras la internacionalización toma volumen, la integración entre Alaska y Hawaiian todavía tiene un frente abierto en el terreno laboral por la presión del sindicato IAM District 142, que negocia un convenio colectivo conjunto para trabajadores de ambas compañías y considera que la protección del empleo y la definición de qué tareas quedarán comprendidas por el acuerdo constituyen uno de los puntos centrales de la discusión. El sindicato acusó a Alaska de intentar presionar directamente a los afiliados mediante comunicaciones internas, en vez de plantear sus objeciones ante el comité sindical autorizado. La cuestión no es menor. Alaska y Hawaiian ya comparten certificado operativo, programa de fidelización y sistema de reservas, pero algunos grupos de trabajadores continúan bajo convenios separados. La propia compañía ha reconocido que alcanzar los acuerdos laborales conjuntos es uno de los últimos desafíos de la integración y que las demoras pueden postergar parte de las sinergias previstas. Integrar aviones y sistemas suele ser más sencillo que integrar las relaciones laborales.
Adrián Neuhauser: disciplina financiera
“Durante el segundo trimestre mantuvimos el foco en una ejecución operacional disciplinada mientras continuábamos avanzando en nuestras prioridades estratégicas. Una posición sólida de liquidez nos permitió atravesar con éxito los vientos en contra estacionales y macroeconómicos.”
Detrás de la frase de Adrián Neuhauser hay números interesantes: Abra —Avianca y GOL— facturó US$2.600 millones en el trimestre, transportó 17,6 millones de pasajeros y afirma haber recuperado el 49% del aumento del costo del combustible mediante coberturas, administración de capacidad, recuperación comercial y eficiencia de costos. Además, avanzó con SKY y firmó memorandos de entendimiento con Air Canada y Etihad Airways.
Detrás de esa radiografía financiera aparece también una arquitectura corporativa bastante filosa. Abra cerró el trimestre con US$2.060 millones de liquidez, incluidos US$1.400 millones en caja e inversiones de corto plazo, mientras conseguía US$70 millones en ahorros de costos y otros US$75 millones en sinergias. Esa espalda le permite pisar el acelerador en el tablero internacional mientras avanza con la integración de SKY Airline, que ya obtuvo aprobaciones regulatorias en Brasil, Chile y Perú. La disciplina operativa sirve así tanto para capear los temporales macroeconómicos como para seguir rediseñando el mapa aéreo de la región.
Faltante crónico de aviones
«Un problema estructural y no un fenómeno pasajero», así definió Steven Townend el desequilibrio entre la oferta y la demanda global de aeronaves. El CEO de BOC Aviation advierte que este déficit alcanza a miles de aviones y se prolongará hasta finales de la década: mientras los narrowbodies podrían empezar a equilibrarse hacia 2030, los widebodies siguen por debajo de los niveles de 2018.
En este escenario de escasez de materia prima, la posición de los grandes lessors es inmejorable. BOC cerró el semestre con un beneficio neto de US$357 millones, una utilización del 100% de su flota propia, una tasa de cobro a aerolíneas del 99,2% y una liquidez disponible de US$6.300 millones. Con 320 aeronaves encargadas hasta 2032, la compañía no solo mantiene su cartera blindada, sino que capitaliza un mercado de aviones usados ultracotizado, logrando vender aeronaves con un margen de ganancia del 32%. Tener posiciones de entrega, definitivamente, dejó de ser un negocio convencional.
Norse Atlantic y el largo radio low cost
“Por supuesto que no estamos satisfechos con los resultados financieros, pero creo que hemos dado pasos importantes para fortalecer nuestras operaciones comerciales y nuestra plataforma financiera.” Las palabras corresponden a Eivind Roald, CEO de Norse, una compañía que perdió US$8,4 millones a nivel EBITDAR (indicador financiero de rentabilidad) en el segundo trimestre, a pesar de tener un factor de ocupación del 94% y de que su TRASK (Ingreso Total por Asiento Kilómetro Disponible) creció 23%. La aerolínea se vio obligada a reducir la capacidad y canceló su programa de verano en Los Ángeles. Por los resultados se puede observar el viejo dilema del low cost de largo radio, que, si bien colma los aviones de pasajeros, no parece llegar a ganar dinero.
Conflicto en Boeing
“Tuvimos los mayores aumentos de la masa salarial de los últimos 40 años […] Pero nuestros afiliados dijeron: ‘Esto no alcanza’”, dijo Bryan Corliss, vocero de la Society of Professional Engineering Employees in Aerospace (Sociedad de Empleados Profesionales de Ingeniería en la Industria Aeroespacial —SPEEA—), sindicato que representa a miles de ingenieros y trabajadores técnicos de Boeing y otras compañías aeroespaciales. La propuesta contemplaba aumentos salariales acumulativos del 29,4% en cuatro años, el mayor incremento de la masa salarial negociado por SPEEA desde 1983, y había sido recomendada por el propio equipo negociador sindical.
Sin embargo, los afiliados dijeron que no. Entre los profesionales, el rechazo alcanzó el 64,25% y el 87,82% autorizó una eventual huelga. Entre los técnicos, el 71,87% votó contra el contrato y casi el 90% habilitó una medida de fuerza. El sindicato abrió ahora una consulta entre sus miembros para determinar qué mejoras debería contener una nueva oferta antes de regresar a la negociación.
Para Boeing, que necesita aumentar la producción y estabilizar su estructura industrial, la discusión alcanza a un sector particularmente sensible: los profesionales y técnicos que participan del diseño, la ingeniería y el soporte de sus aeronaves, justo cuando el fabricante intenta avanzar con programas como el 737 MAX 10 y el 777X.
El arte de disfrazar
La histórica tensión entre los gobiernos europeos y el modelo de Michael O’Leary sumó un nuevo capítulo este fin de semana. El domingo 23 de agosto, el ministro de Transportes y Movilidad de España, Óscar Puente, decidió no guardarse nada contra la estrategia de negociación de la low cost. Lejos de la diplomacia, Puente acusó abiertamente a Ryanair de utilizar sus constantes quejas por las tasas aeroportuarias como una cortina de humo mediática para “disfrazar sus problemas de falta de aviones” mediante la presión a los gobiernos locales. Un dardo directo a la línea de flotación operativa de la irlandesa, que sigue lidiando con los cuellos de botella en las entregas globales.
Airbus invierte en Belfast
“Mejorar nuestras instalaciones es una inversión directa en el futuro de la producción del A220 aquí en Belfast; se está construyendo la capacidad necesaria para satisfacer la creciente demanda”, dijo Anthony Rouse, jefe de la planta en Irlanda del Norte, que comunicó la incorporación de un tercer autoclave y nuevas líneas de producción.
El anuncio de Airbus se realizó el 24 de agosto y es consecuencia directa de la absorción de Spirit AeroSystems. La histórica planta de Belfast es la única proveedora global de alas para la familia A220.
Billetera algorítmica
El ecosistema traveltech latinoamericano dio un golpe en la mesa de las grandes ligas cuando el fondo de capital de riesgo Kaszek —en su primera incursión histórica en la industria aeronáutica— lideró la ronda Serie A de TravelX junto al inversor estadounidense Thayer Ventures, elevando el financiamiento total de la compañía a US$45 millones. Fundada en 2021 por el argentino Juan Pablo Lafosse (creador de Almundo), la empresa evolucionó desde sus inicios en tecnología de emisión hasta consolidarse como una plataforma nativa de inteligencia artificial orientada a la gestión de ingresos post-booking.
Su modelo rompe con décadas de tradición comercial donde el asiento se congelaba tras la venta: mediante machine learning, la plataforma analiza en tiempo real condiciones operativas y de demanda para transformar inventarios estáticos en activos dinámicos. Con aerolíneas de la talla de GOL, Volaris, AirAsia, WestJet, Viva, Scoot y Cebu Pacific utilizando su tecnología, la propuesta demuestra que el verdadero margen aerocomercial ya no se juega solo al emitir el billete, sino en lo que ocurre con él después de la reserva.
Arajet y talento dominicano
Mientras el mercado busca desesperadamente tripulaciones, Arajet profundiza su apuesta por el capital humano local con una inversión superior al millón de dólares en formación. Mediante su programa de «Cadetes» —respaldado por una alianza estratégica con Boeing que otorga becas integrales valuadas en más de US$300.000 por alumno—, la aerolínea de bandera dominicana aseguró la graduación y contratación de nuevos primeros oficiales como Adrián De Jesús Troncoso Sosa, Anibal José Báez Alcantara, Emmanuel Neftaly López Peña y Emerson Ernesto Nang Cruz. A este grupo se suman 18 nuevos tripulantes de cabina becados a todo costo, consolidando un modelo donde el crecimiento operativo va de la mano del desarrollo técnico de la industria local.
easyJet y los mayores de 50
easyJet duplicó largamente desde 2022 la cantidad de tripulantes de cabina mayores de 50 años: el aumento fue del 127%, mientras que el número de mayores de 60 casi se cuadruplicó. Hoy, alrededor del 12% de sus tripulantes de cabina supera los 50 años, y la compañía quiere profundizar esa tendencia con una nueva campaña de contratación para cubrir cientos de puestos en 2027.
“Queremos que más mayores de 50 se postulen, porque no solo aportan las habilidades necesarias para desarrollarse en easyJet, sino también una riqueza de experiencia de vida que valoran tanto nuestros clientes como nuestros compañeros”, dijo Michael Brown, director de Servicios de Cabina de easyJet, el 25 de agosto.
La compañía acompaña la campaña con una encuesta según la cual el 79% de los británicos mayores de 50 que cambiaron de carrera considera ahora que su edad es una ventaja y no una barrera laboral. Entre las habilidades que más dicen aportar aparecen la resolución de problemas, la capacidad para mantener la calma ante situaciones inesperadas y la comunicación.
En una industria que durante décadas asoció la imagen del tripulante de cabina con la juventud, easyJet parece estar recorriendo el camino inverso: experiencia, templanza y algunas canas también pueden ser parte del servicio a bordo.