Que los efectos de la pandemia se ven en el microcentro de la Ciudad de Buenos Aires no es una novedad. Todavía falta mucho para que la actividad en el centro de la ciudad retorne al movimiento que solía tener antes del COVID-19. Lo mismo pasa en otras zonas de la Capital. Hacía tiempo que no visitaba el complejo de Costa Salguero en donde LAN Argentina solía tener sus oficinas, pero estuve hace un par de semanas para reunirme con Mauricio Sana, CEO de Flybondi (FB). La compañía amarilla hoy está en el edificio que LAN dejó al comenzar el gobierno de Alberto Fernández, pero lo hace austeramente.
Me costó encontrar la entrada que resultó ser por la cochera. El amplio piso en donde me esperaban me pareció exageradamente amplio, o quizá la ocupación del cuartel general de FB era intencionalmente minimalista. Vaya uno a saberlo.
Sabía que la low cost, salvo algunos traspiés a mediados de año, estaba volando muy bien, pero el rostro de quienes me recibieron mostraban una satisfacción que sobrepasaba la cortesía de rigor.
Luego de esperar unos minutos pasé a una oficina con vista al río, a poco de estar allí ingresó Mauricio Sana, CEO de Flybondi. Hablar con Sana suele ser una experiencia periodística interesante porque no evade preguntas y parece no reservarse nada de lo que piensa. O tal vez sea muy hábil para llevar la conversación por donde él pretende. El ejecutivo de origen colombiano – y muy argentinizado– es un poco histriónico, pero de trato muy afable.
Sana aprovecha las convenciones del saludo y al ¿cómo está? responde: “¡Excelente, estamos muy bien, muy contentos y progresando mucho, es un buen momento para conversar y compartir lo que está pasando en Flybondi!”.
— ¿Es el éxito de superar obstáculos como la pandemia, los gobiernos, las nieblas de Buenos Aires o algo más?
— Siempre estamos pensando en cómo competir mejor, buscando datos y cambiando ideas con el equipo.
— ¿Qué tipo de ideas trabajan hoy?
— Con la gente de comercial estamos constantemente evaluando nuestro target. Sucede que ha cambiado mucho la situación de 2018 cuando con claridad éramos una compañía para el segmento C1, C2; que tenía pasajeros que llegaban a El Palomar con una bolsa de consorcio en vez de un carry on para volar por primera vez. Ahora el 10/12% de nuestro tráfico es de segmentos más acomodados. Hoy es muy difícil decir que tenemos un segmento tan definido como antes, por eso tenemos que hablarles a todos porque todos pueden ser y son nuestros clientes. Tratamos de llegar a la gente que tiene Club La Nación, al de Mendoza, al de UALÁ; por supuesto que le seguimos hablando fielmente a nuestro target C1, C2 original, porque ese es el que nos ha apoyado, y en la normalidad volverá a ser un segmento fundamental.
— El mercado de hoy exige un revenue management, de medida, sui generis.
— La tarea es bien complicada, tenemos un espectro de clientes muy disímil y estamos obligados a pensar en todos, buscamos cómo mantener una relación lo más directa posible con todos, si nos hubiéramos quedado con los segmentos que teníamos en 2019 nuestra ocupación sería más baja.
— Cada vez es más finita la búsqueda y conocer los detalles del cliente que se quiere conquistar o convencer.
— Sí, por ejemplo, yo estoy convencido de que la exploración para comprar un pasaje es individual, pero la compra termina siendo una decisión colectiva, la persona que buscó la mejor opción termina consultando con todos los que viajarán, son detalles que tenemos en cuenta. Además, no tiene que ver con dispositivos ni horarios, se compra mucho más a la noche entre las 21 y 22, en esos detalles estamos para entender hacia dónde va el mercado y mantener la mejor ocupación de nuestros aviones y pensar en rutas. Todo importa.
— Lo veo como que no puede dejar la adrenalina de la actividad, está casi online en el minuto a minuto del negocio. Pensé que lo encontraría más preocupado por las limitaciones y trabas.
— Tenemos que estar en todo, no es fácil pero vamos muy bien. De alguna manera lo que vivimos hoy es el resultado positivo de lo aprendido durante la pandemia.
… la pandemia tomaba una dimensión distinta porque teníamos al equipo humano y a los proveedores que creyeron en el proyecto.
— ¿Cómo se capitalizó eso?
— El día que se cerraron las operaciones, el 22 de marzo de 2020, todos estábamos convencidos de lo que podíamos hacer internamente. Tomamos medidas drásticas, como bajarnos el sueldo por tres meses. Luego, al prolongarse el cierre por la pandemia, cuando habían pasado 15 días y la situación seguía, devolvimos los aviones; también la oficina que teníamos en el DOT; nos peleamos con los de IRSA por eso. Luego negociamos con 300 proveedores y logramos su respaldo, nos dijeron que nos iban a esperar. Por ejemplo, la agencia de publicidad nos esperó para cobrar y nos dijo que trabajaría gratis por un año, “vamos a apostar por Flybondi”, dijeron. Entonces la pandemia tomaba una dimensión distinta porque teníamos al equipo humano y a los proveedores que creyeron en el proyecto.
Sabe, existe un mito que dice que Flybondi tiene un enorme respaldo financiero, que pedimos y nos giran dinero, y simplemente no es así. Tuvimos que ser ingeniosos y contamos con un respaldo enorme de la gente.
Para mí hay un hito importante que se dio el 3 de julio de 2020. El escenario era el de la cuarentena extendida indefinidamente, con la posibilidad de tener novedades recién para septiembre. La semana previa a esa decisión yo había llamado a todas las agencias de viajes que conocía, me comuniqué con otras compañías low cost, fueron como 70 llamados, les propuse que hiciéramos algo, una promoción todos juntos para que esto se mueva un poco, pero nadie acompañó la idea. Nosotros nos habíamos quedado sin recursos, no teníamos ni para pagar los sueldos reducidos que nos pusimos. Fue entonces, en ese 3 de julio, que decidimos sacar una promoción para volar en septiembre o cuando se pudiera ¡y funcionó! Del 3 al 5 de julio, en esos 3 días vendimos más tickets que en el hot sale del 2019 en que habíamos roto todas las expectativas. Eso terminó por probar algo importante: teníamos los recursos humanos con la camiseta puesta, los proveedores con la camiseta puesta y luego llegaron los pasajeros que dijeron ¡aquí estamos!. Los clientes pusieron plata a una promesa de Flybondi, yo creo que así se compite.
Hoy es fácil darse cuenta de que estamos operando en un modelo ilógico para una low cost, que tenemos operaciones en dos aeropuertos. Además, el espacio que nos dieron en Ezeiza para tener los aviones nos obliga a un traslado, a consumir combustible y ciclo de motor, eso funde a una empresa y lo saben, pero le encontramos la vuelta utilizando un tractorcito para mover los aviones.
La verdad es que hemos sido tan creativos y superadores de las adversidades que he llegado a pensar ¿cómo hace una aerolínea para competir con nosotros? (ríe). Además, tenemos los mejores indicadores de puntualidad en Aeroparque, no lo dicen, pero los tenemos.
— ¿Por qué no publican esos datos?
— Desde que empezó a volar el primer avión tuvimos el 80% en la primera semana, y para la tercera el 90%. Con el segundo avión tuvimos también 90%, con OTP 15 por arriba del 90, son datos importantes y si muestran cómo nos va … muchos con 10 aviones que vuelan una vez al día eso los deja mal parados. Nosotros con un avioncito volando 7 veces al día, palo y palo, hacíamos un gran trabajo, era increíble.
— ¿Qué pasó en julio?
— Diría que fue una secuela de la pandemia. Los lessor tienen dos condiciones; una, son negocios financieros, a mi juicio es muy loco que lo controle un financiero cuando es una empresa operativa pero es así; número dos, es un negocio muy de abogados, cláusulas, pesado y muy burocrático, poco dinámico, sujeto totalmente a lo financiero. Además, todas esas empresas son realmente enormes. ¿Qué nos pasó? Que a ellos también les pegó la pandemia. Tuvieron los aviones en tierra, un 95% de ellos estuvieron preservados, y los que conocemos este negocio sabemos que la preservación es un tema complejísimo, y peor aún la despreservación. Los lessors no son empresas habituadas a hacer ese proceso. Esto nunca había pasado. Para un lessor lo normal era decir: compro un avión por 70 millones, negocio 5 años con un cliente, y el contrato dice que el avión se recibe y entrega en las mismas condiciones. Entonces la aerolínea lo vuela durante 5 años, y cuando se lo va a entregar al lessor se lo hace con la aeronave limpita, perfecta. Luego este lessor se consigue otro cliente que recibe el avión y así. Son pasos suaves, rutinarios. A lo sumo se repotenciaban motores y se pintaba el avión, era algo simple y la máquina cambiaba de manos. Hasta ahí al financiero le funcionaba perfecta la ecuación. Esta vez todos los aviones estaban en tierra y parece que el lessor no tenía idea de qué significaba eso de tener todos los aviones en el desierto. Entonces el financiero dijo: “aquí apareció FB (diciembre de 2021), me pidió 3 Boeing” así que se firmó el compromiso, les pagamos, y cuando dijo “saquen los aviones y mándenlos a C check” se enteraron que había que poner en condiciones a ese avión lo cual es complejo. Ojo no es que eso le pasó sólo a FB, sino a muchas aerolíneas.
Los aviones tienen varios tipos de componentes que se vencen por ciclos y otros por tiempo, estos lessors manejaban razonablemente bien la cuestión de los ciclos, pero parecieron no tener idea de lo tiempos de vencimientos. Cuando mandaron a los inspectores surgían las novedades, hay que cambiarle esto y aquello, etcétera, y se encontraron en medio de un lío enorme, y cuando los movieron no conseguían taller para poner el avión en condiciones. Las demoras eran enormes. Antes, un C Check se demoraba entre 10 y 15 días hábiles, y ahora se encontraban con un mínimo de 45 días. Ese fue el problema por el que se demoraron los aviones y que aún nos falta recibir 3. El financiero negoció los aviones y habló con el operativo y el avión estaba en Malasia, terminaron haciendo la reconfiguración en Estados Unidos, etcétera. A esto se le adiciona el problema de la cadena de suministros. Todo eso ha sido un trastorno enorme. Hoy, nosotros tenemos un avión que está volando sin pintura y uno que pintamos un poco. No hay talleres de pinturas disponibles, ni siquiera FAdeA, que fue proveedor nuestro pero hoy tienen aviones de LATAM en ese proceso. Ahora estamos esperando el octavo avión, el noveno debería estar acá a finales de octubre y el décimo aún no sabemos.
Estas demoras nos produjeron la crisis en julio y trastornaron nuestras operaciones. Nuestro procedimiento siempre fue que cuando el lessor entraba el avión al taller empezábamos a vender los pasajes, nosotros sabíamos que pasan unos 60 días para que el avión llegue aquí y se realicen los trámites, por eso dijimos, en julio tendremos los 10 aviones, los pusimos a la venta con anticipación y seguimos con las operaciones. Pero sucedió que el lessor nunca nos dijo que el avión no iba a llegar, nosotros nos dimos cuenta en junio porque mandamos a un inspector a ver cómo estaba el avión, pero se encontró que le faltaba mucho y ahí supimos que julio sería un gran lío, pero ya lo teníamos todo vendido. Además, las curvas de reservas están muy adelantadas; la gente está comprando mucho anticipadamente. Nuestra ocupación era del 50% 30 días antes del vuelo. Hoy la mitad está vendida como mínimo unos 60 días antes. Imagínese que en julio teníamos el primer invierno en serio después de la pandemia, la primera temporada alta, con la idea de que estaríamos con los 10 aviones, pero fue un desastre, con muchos problemas a nivel comercial y operativo. Con seis aviones en vez de 10 era un problemón, y a comienzos de julio vino la niebla, tal vez si la meteorología hubiera ayudado el impacto no hubiera sido tanto.
— Los 6 aviones volaron a destajo …
— Debo decir que la compañía tiene el mejor equipo de mantenimiento de Latinoamérica. Es un equipo que viene sobre todo de Aerolíneas, de gente que sí quiere trabajar. Tenemos muy buenos pilotos de Latam que quieren trabajar, y una mezcla de TCPs de lujo. Nosotros somos la aerolínea que más generación de trabajo aeronáutico ha tenido en la región. Hoy contamos con un equipo de 1.031 personas, de esa cantidad tenemos contratados 150/160 pilotos, y unos 300 TCPs, las instituciones de educación de TCPs nos aman, antes la gente se preparaba para ser TCPs y luego no encontraban trabajo. Como dije al principio, la fuerza laboral es uno de los puntales de FB.
— Con un gremio exclusivo para todos ellos.
— Los empleados aceptaron libremente afiliarse al gremio que los representa , y es un solo gremio para todos. Como trabajé en Aerolíneas conozco a los gremios en Aerolíneas, también a los de Avianca, Copa, etcétera. Nuestra gente es maravillosa, el rampero habla con el piloto, y el piloto dialoga con el de tráfico, todos trabajan bien y en armonía. En otras aerolíneas hay conflictos, cada uno suele poner un límite al otro.
… hay un beneficio enorme en otras compañías en que la gente gana dinero sin trabajar, acá no.
Todos los días nuestros trabajadores en Aeroparque o Ezeiza tienen a alguien de APA u otro gremio que les promete mejores condiciones si se afilian, porque la ley de libre afiliación existe, pero la gente se queda con su gremio. Ahora ¿qué hacemos nosotros como compañías frente a eso? Hicimos dos cosas, la primera, cuando se sentaron acá los líderes de los sindicatos tradicionales a obligarnos como compañía a que los reconociéramos, les dijimos que no, a menos que venga la Asociación Trabajadores Aeronáuticos de Flybondi y nos diga que quiere hacer eso. Todo dentro del marco de la ley, nosotros no estamos obligados; eso, número uno; número dos, nuestros empleados tienen la camiseta de FB puesta, pero también respondemos como empresa, nos hemos dedicado a reducir todos los riesgos que pudieran llevar a que se quiten esa camiseta. ¿Qué significa eso? Nosotros, después de la pandemia, no hemos tenido ningún problema en cumplir con los acuerdos salariales. Quedamos con que habría incrementos en febrero, y hubo aumentos en febrero; que se subirían los salarios en julio y así se cumplió. ¿Para qué me voy a meter en ese problema? Claro que hay un beneficio enorme en otras compañías en que la gente gana dinero sin trabajar, acá no. En FB la gente quiere trabajar. En FB los pilotos vuelan 65 horas promedio, el TCP vuela 65 horas y sobre eso cobran. En FB no tenemos gente que vuele 35 horas y cobre como si fueran 65.
— ¿Existe una cultura de Flybondi?
— Se puede decir que en un sentido Flybondi es de los empleados. Empleados que quieren trabajar y que se dan cuenta que el trabajo hay que hacerlo muy bien. Si no ¿cómo se compite cuando en frente existe una compañía con recursos ilimitados y un marco regulatorio de medida?
— ¿Cómo se compone el personal considerando la edad?
— Es curioso, en este último tiempo estuvimos trabajando mucho en este tema. El 62% son Millennials (nacidos entre 1981 y 1993); 3% Baby Boomers (1946/1964); 18% es Generación X (1965/1981), 17% Centennials (1995/2010). Eso puede explicar algo. Hoy, la mayoría de quienes atienden en tráficos son chicos de 18 años que muchas veces están en su primer trabajo. Hay dos razones por las cuales esto es así: uno, porque nadie quiere hacer ese trabajo; dos, porque a ellos les encanta esto de “estamos cambiando la industria, estamos cambiando el mercado …”. Están interesados en el proyecto, y eso es fantástico.
— Cuando analiza estos años que pasaron, tan turbulentos en distintos sentidos ¿cree que FB llegó en un momento justo?
— De alguna manera sí. Coincidieron varias cosas. Tomemos como ejemplo lo que acabamos de comentar. Cuando Flybondi comenzó a operar en Argentina, generó una importante inserción de personas especializadas en el sector aerocomercial que no tenían oportunidades dado que las aerolíneas existentes hasta ese momento, no estaban contratando gente para sus equipos. Hoy, 4 años después, continuamos sumando profesionales en una industria pequeña. En lo que va del año incorporamos alrededor de 500 colaboradores y tenemos más de 60 búsquedas abiertas a nivel federal. Entre las búsquedas se destacaron la incorporación de pilotos, tripulantes de cabina, agentes de check in y personal de mantenimiento, entre otros. También para el staff, áreas como Producto & Tecnología, Finanzas, Personas, Comercial, entre otras. Para nosotros es muy importante el desarrollo de carrera de los flybondiers, por eso realizamos búsquedas internas y promovemos la movilidad. En el marco del Plan 2X, se generaron más de 130 promociones y 70 movilidades internas.
… hay un montón de cosas que hacemos que son anti low cost porque así están las cosas.
– Como low cost han impuesto una idea, ha calado fuerte en la gente.
— Nosotros peleamos un poco con el término low cost, a mi me gusta el término low cost, pero peleo mucho con eso, porque hay un montón de cosas que hacemos que son anti low cost porque así están las cosas. Yo no puedo quedarme y decir “sólo abro bases operativas si tengo el handling de terceros, si nos quedáramos en eso no abrimos nada porque darle la operación a Intercargo suele ser un problema. Por ejemplo, en Ushuaia tuvimos una negociación para que se asuma un compromiso especial, porque si me detienen un vuelo 15 minutos de más me hacen un agujero operativo. Por eso el planteo fue claro: o nos cumplen o ponemos nuestra gente, lo cual hubiera sido un escándalo que FB pusiera un equipo mientras la gente de Intercargo estaba en su casa. Lo que quiero decir es que tengo que asumir que a veces, cuando hay que abrir una ruta, si tenemos que tener nuestro handling lo ponemos y asumimos costos que nos corren del concepto puro de low cost, pero lo hacemos y buscamos la forma para seguir siendo eficientes.
Hoy se compite teniendo una visión clara. Como dije antes, nosotros somos una compañía que no tiene muchos recursos, es mentira que nuestros accionistas son enormes y fuertes, que nos mandan dinero sin límite, eso es una leyenda. Lo que tenemos en claro es que debemos generar resultados positivos. En este momento tenemos una gran cantidad de pilotos en entrenamiento, están aquí mismo, otros tantos de tránsito en lo mismo y todos estamos convencidos de que Argentina nos necesita. Nos necesita para volar, para que la gente vuele. Este equipo se emociona cuando la gente levanta la mano al peguntarse quién es el que vuela por primera vez. Como todos estábamos convencidos de la necesidad que había, el día que no vino la plata le encontramos la vuelta y seguimos. El día que nos cerraron Palomar, le encontramos la vuelta; el día que nos negaron la operación de LADE, encontramos la vuelta, y cada vez que le encontrábamos la vuelta se reafirmaba esto.
La situación de hoy es, a mi juicio, mucho mejor que en 2019, y lo es por una razón: la gente hoy confía mucho más en FB como producto. Y confía para bajarse del colectivo o para optar por nosotros frente a la competencia.
— Claramente están fuertes emocional, cultural y materialmente.
— La situación de hoy es, a mi juicio, mucho mejor que en 2019, y lo es por una razón: la gente hoy confía mucho más en FB como producto. Y confía para bajarse del colectivo o para optar por nosotros frente a la competencia.
En agosto FB pasó los 200.000 pasajeros en el mercado doméstico. Antes de la pandemia, en nuestro mejor mes de 2019, llegábamos a 135.000 pasajeros. Aerolíneas Argentinas está en 85% de recuperación por flota, entonces, hoy lo que yo veo, y esto si lo veo contrastado con las tarifas, es que hay mucha demanda y poca oferta.
— Entonces están convencidos del crecimiento y que superarán todos los escollos que se presenten como lo hicieron hasta ahora.
— Respecto del crecimiento tenemos mucha conversación política con el Comité. Nosotros somos empresarios y nos vamos a mantener en esa línea. Vinimos a volar con política en contra o política a favor. De los dos escenarios políticos que hemos tenido, ninguno ha sido completamente favorable, ninguno. Las cosas que estaban incompletas durante la gestión anterior, las peleamos, las discutimos, nos reunimos y de todos modos no salieron. No salió la liberación definitiva de la banda, no salió la personería gremial de la Asociación, tampoco la ley para que podamos prestar servicios de rampa a terceros; cuando analizamos el proceso, todos fueron intentos, pero pocos resultados. Y esa es la base de este escenario, entonces ninguno de los dos casos ha sido suficientemente positivo.
Independientemente del viento en contra, nosotros hoy estamos creciendo. Si lo medimos contra 2019, hemos crecido un 30%, si tomamos 2021, crecimos 7 veces. Y hay un punto importante, es que más allá de la cantidad de aviones, nosotros este mes vamos a terminar cercanos al 20% del market share del mercado doméstico, eso siempre con viento en contra, con los aviones que tenemos hoy, es una foto de este mes de septiembre, estamos al 18% general y al 23% en las rutas donde operamos, las concurrentes. Esa es nuestra realidad con los problemas que todos conocen, si esto sigue así en diciembre vamos a estar transportando 300.000 pasajeros, será el 23 / 24 % de market share, 30% concurrente y 23% general. Cuando se fue LATAM con la operación que tenía, era el 18% del mercado, eso dice algo, hace que podamos sentarnos a conversar con cualquiera.
Este año el mercado va a cerrar en 11 millones de pasajeros, ya estamos al mismo nivel que en 2017 y en ascenso. El próximo año, full year, vamos a estar fácilmente en los 17 millones. Hoy Aerolíneas está con una ocupación del 87% y todo el mercado está creciendo mucho.